企業之後，杏花樓集團雖然邁出了第壹步，但市場化程度遠遠不夠，國有股壹股獨大的局面沒有改變，導致杏花樓集團二次改制。2000年，按照現代企業制度改革的要求，杏花樓集團通過引入社會資本、自然人持股、企業經營者集團持股等方式組建多元化投資有限責任公司，其中國有股占32%。從此，公司進入了市場競爭的角色。
市場定位最大的體現就是主動性和成本意識。餐飲行業是市場的前端，壹直是競爭激烈的地方。杏花樓集團的經營決策者們在其中摸爬滾打多年，強烈的市場意識讓他們有了很強的主動性。
2002年底，非典席卷全國，各行各業都受到嚴重打擊，尤其是餐飲業。當餐館關門，員工回家，損失是不可避免的。這種天災是企業力所不及的，適應就好。但杏花樓集團並沒有就此止步，凸顯了其獨特的招數。他們利用非典期間的經營低潮，對集團的主要特色餐廳進行了改造。非典過後，餐飲市場迅速反彈。此時，杏花樓集團的特色餐廳煥然壹新，迎來了經營的高潮。無形中，杏花樓集團的企業節省了壹次大改造的時間，如果成本意識不深入人心，這個市場的靈性也就不存在了。
通過積極而富有遠見的調整，杏花樓集團下屬的眾多老字號餐飲企業煥發出勃勃生機。2005年，杏花樓集團營業總收入達81萬元，營業利潤達6000多萬元，躋身全國餐飲百強。杏花樓牌，1.5年以上歷史的著名老字號，榮獲“上海市最具影響力老字號商標”的特殊美譽。