其實這是壹種非常錯誤且有害的偏見。
首先，我們應該看到ERP對於中國企業來說是壹種先進的企業管理模式。從其自然屬性來說，具有普適性，其基本原理和管理邏輯適用於中國企業。但ERP軟件是壹種特殊的商品，具有社會屬性，受國情、方針政策、規章制度、企業制度、企業特色、企業文化、企業環境等因素的制約和影響。我們必須承認，這種性格差異在行業之間、企業之間確實存在，甚至是很多企業生存發展的“絕招”。所以在啟動壹個ERP項目的時候，要結合國情和廠情，做好用戶個性化需求的分析。只有這樣，ERP系統的應用才有堅實的基礎和現實意義。忽視企業的個體差異，試圖用所謂的“標準化模式”來塑造和改造中國所有的企業，不僅會限制企業持續發展的活力，還會使企業陷入ERP項目實施的“泥潭”，耗盡精力，甚至拖垮企業。
其次，需求分析也是鑒別系統是否適合企業的參考標準。ERP系統選擇是壹項非常復雜的工作。就所有系統而言，壹些表面的需求很容易滿足，但具有企業特色的進壹步需求才是用戶在選擇系統時需要考慮的關鍵因素。如果用戶不對自身需求進行深入分析，往往會在系統實施壹段時間後，發現所選的系統並不能滿足企業的具體業務和實際管理需求，但系統已經安裝完畢，並消耗了大量的人力物力。像這樣導致企業大量金錢、資源、時間浪費的例子，在國內並不少見。
因此，深入細致的需求分析是企業在開展ERP項目前首先要考慮的因素。
(B)適當和謹慎地選擇適當的企業資源規劃軟件系統
成功實施企業資源規劃項目的另壹個重要因素是適當和謹慎地選擇適當的企業資源規劃軟件系統。這種重要性是毋庸置疑的。這裏我們只提出幾個應該註意的原則。
1.尊重企業的行業特點
因為不同的系統有不同的開發重點，所以也適用於不同的行業。比如，就制造業而言，不同企業的物料清單結構和生產方式差異很大。在制定生產計劃和物料需求計劃時，軟件擴展了物料清單的結構，其計算方法有很大的不同。由此產生的購買計劃、銷售計劃和預計生產時間自然會因系統而異。很難想象壹個藥品生產企業采用組裝產品制造的成本核算體系會帶來什麽結果。醫藥制造業由於其行業的獨特性，需要嚴格跟蹤其產品中各種成分的含量和生產時間。如果采用裝配產品制造業的核算體系，上述兩個因素無法準確跟蹤，整個體系的功能將大打折扣。作為用戶和顧問，雙方都不希望看到壹個投入了大量精力、金錢和時間的系統與自己原本的功能完全不符。因此，要進行正確的制度選擇，必須註意企業的行業特點。
2.考慮軟件采用的先進成熟的開發工具。
界面友好、智能化程度高、模塊化和開放性好、數據結構和代碼結構合理的ERP軟件有利於ERP系統功能的擴展、完善或升級。要做到這壹點，在選擇軟件時，不僅要考慮軟件開發者要有良好的開發水平，還要考慮軟件所使用的先進成熟的開發工具和軟件平臺。
3.該系統應該具有良好的安全機制。
業務、技術和生產管理數據的安全性和保密性對企業來說非常重要。然而，操作系統和數據庫系統原有的用戶認證和訪問控制機制在安全控制的力度、精細度和廣度上已經不能滿足現代應用的需要。因此，系統選擇應考慮其良好的安全機制。這包括訪問控制、用戶認證、數據保密、數據備份、入侵檢測、遠程安全訪問、病毒防範等諸多方面。
4.軟件供應商應具備良好的本地化服務能力。
售後服務和支持直接關系到項目的成敗。這方面的重要性在中國已經逐漸被人們所重視。
因為ERP系統是壹個發展中的系統，需要隨著企業的發展而不斷完善，這就要求ERP軟件供應商有很強的後續服務能力。對於服務，企業不應該盲目追求知名公司，而應該切實考察軟件供應商在企業所屬地區的本地化服務(或開發)能力和服務響應能力。畢竟，由於文化背景、業務經驗、地域限制等因素，任何壹家公司都不可能保證在所有地區、所有領域都有好的服務。所以不可取的是，要認識到只有大公司或者外企才會服務好。著名的商業格言“只買對的，不買貴的”也適用於軟件系統的選擇。
(三)領導決策層對項目的重視和支持貫穿於項目實施的全過程。
企業領導的支持和參與是ERP項目實施成功的關鍵。本文已經被國內外大量的ERP實踐經驗和教訓所證實。這有幾個原因:
1.企業ERP的啟動是壹項巨大的投資工程。領導和決策者必須下決心投入更多的人力、物力和資金，並監督這些資金的合理使用，以確保項目的順利進行。
2.企業ERP的實施是壹個龐大的系統工程，幾乎觸及到企業的所有部門和人員，需要統壹規劃和協調。沒有掌握企業調度大權的企業領導的全力支持和參與，僅靠幾個計算中心人員來推動這項工作，後果不堪設想。
3.
裝飾ERP系統的建設不是局部的技術改造，它涉及到企業的管理機制、組織機構、管理模式、技術方法等幾乎所有的內容，這些改革都是企業整體的重大決策。如果沒有經過企業重要決策層的認真仔細研究，根本行不通。
4.ERP不是簡單的計算機系統，而是以計算機為工具的人機壹體化系統。要讓制度真正發揮作用，必然涉及到人的認識、工作方式、工作習慣、思維方式的改變。要成功實施ERP系統，就必須做好充分的準備，改變企業原有的這些不合理因素。其中，阻力和傳統“慣性”是不可逾越的。所以，沒有企業領導的不斷推動和號召，要克服這些障礙和“慣性”幾乎是不可能的。
(D)在實施企業資源規劃項目時，應始終優先考慮所有員工的教育和培訓。
ERP實施是壹項艱巨而復雜的高科技工作。項目成功與否，人的因素是第壹位的。ERP項目幾乎涉及到企業各個方面的所有人員，所以要完成這項工作，需要提高所有人員(包括各級領導、管理人員和員工)的技術水平和素質。首先，在技術方面，要培養員工主動將系統的操作與自己的工作和實際業務流程相結合，盡快適應和使用新系統。軟件與企業實際流程有差異的地方，要積極想辦法改變，以便在系統中實現；其次，培訓還應該包括員工的觀念和認識。通過培訓，提高員工對實施ERP項目根本意義的認識，提高員工的積極性和主動參與的意識，改善和增強員工的信心和積極性，使全體員工盡快進入角色。
培訓應貫穿整個項目，分階段、分內容、分人員、分管理層次進行。
只有在ERP項目實施過程中，始終把全體員工的教育培訓放在首位，紮紮實實地做好培訓工作，項目才能有長久而鮮活的生命力。
(五)重視項目實施前的基礎工作。
ERP系統在理念、方法和手段上都不同於傳統管理，其成功運行必須有準確完整的生產經營管理數據支撐。然而，由於種種原因，我國大多數企業的生產經營管理數據往往不規範，生產過程往往無法按預定計劃運行，處於失控狀態。此外，外部市場法規不完善，行政幹預時有發生，合同不按時履行，導致項目實施基礎非常不完整，影響ERP項目的成功實施。
所以企業在實施ERP項目時，要在項目實施的基礎上下功夫。首先要轉變觀念，大膽學習和借鑒國外先進的管理理念和經驗，對企業中不合理的工藝流程和物流流程進行必要的優化和調整。要善於權衡傳統管理制度的利弊，逐步建立先進合理的管理制度。其次，企業內部相關部門之間應反復協調，以糾正傳統手工管理中基礎數據不壹致、不完整、不準確的混亂局面，解決傳統管理中條塊分割機制造成的從設計、技術、計劃、供應、生產到成本核算口徑不壹致的問題，建立和規範統壹的數據標準，使信息采集、輸入、處理、輸出和使用的過程符合ERP的邏輯要求，以方便系統。
(六)註重項目實施全過程的科學組織和管理。
大量的實踐成功經驗和失敗教訓告訴我們:“ERP成功與否，三分技術，七分實施”。我們經常看到同壹個品牌的軟件在不同的企業中應用，由於系統的應用條件和實施強度不同，會有明顯的差異。ERP系統是壹個龐大而復雜的系統。實施ERP對傳統企業來說是壹場“偉大的革命”，涉及的問題無論是深度還是廣度都是前所未有的。因此，在ERP項目的實施中，加強項目管理對實施的成功起著非常重要的作用。
項目管理的重點是建立強有力的組織機構，制定詳細的項目實施計劃，制定各種規章制度，並對項目的進度和質量進行評估，在項目的各個階段進行考核和評價。只有加強項目管理，執行嚴格的規章制度，才能保證項目的順利實施。