買手制度在國外還是比較盛行的，特別是在壹些服裝、鞋帽等百貨行業。只不過還未形成所謂的“完整的制度”，只是壹些專門的商人利用壹些大品牌在自己的形象店中無法消化其滯銷、積壓或庫存量較大的商品，而采取的壹種雙方都能夠接受的價格和方式，合理消化這些庫存商品的辦法。在國內很早就有人在做這份工作，而且已經形成了壹些固定從事這些工作的群體，涉及面也在整個百貨行業全面鋪開。壹般買手的交易都是“錢貨兩訖”的形式進行，而且對於售出的貨品壹般不能退貨。
因為買手對貨品及市場反映應該非常敏感，所以要求每壹個買手都應該對所購買的商品、品牌以及市場反映有高度的預見性。知道在什麽時間、什麽價位購入那些商品，然後在什麽時間、采用什麽方式、以什麽價格將這些商品賣出去。這需要對這個市場非常了解，對這個行業的運作非常熟練，對什麽樣的貨品會有良好的回報胸有成竹。所以，壹個優秀的買手壹定是這個行業的專家。另外，作為壹個優秀的買手還要時刻了解市場、常常要深入市場了解第壹手的信息資料，進行分析、預測。隨時關註市場動向和變化，調整自己的購買方針。
買進來，賣出去
與傳統的采購方式不同，以前的采購模式通常只是簡單地發現需要什麽，根據需要去組織貨源，坐在辦公室裏等廠家來找，然後把貨品放到商場裏賣給消費者，對市場需求的敏感度不強。而建立在“買手制度”上的采購模式則是百貨公司根據消費者的實際需要來進什麽樣的貨品，它必須敏感地去捕捉消費者的需求，市場的需求。“買手”們必須先去了解消費者，了解市場，而不是被動地等著廠家上門。
除了招商之外，買手另壹項重要的工作是“發現”。買手經常要到各地的大商場去查看產品信息，以及了解競爭對手的情況，放眼國內外去發現潛在的“黑馬”品牌。很多國外品牌從來沒做過大陸市場，這時候國內買手還要幫助他建立在中國市場經營整套營銷系統。目前國內北京，上海等地大型零售買手已經開始去香港，以至國外招商。
當前百貨零售業的不足在於，基本上是生產廠家來經營。經營的好壞與零售終端、賣場、百貨公司好像沒有關系。廠家上門來，簽定合同，提供場所，經營。那麽采購環節只是和人家簽定了合同就到此為止。至於賣場後續的工作，導購人員的銷售培訓，貨品的配備這些問題基本沒有顧及。
國外先進零售企業的做法是，買手引進品牌商品之後，協助商家進行經營，這是買手的根本本質，百貨公司買手統壹來掌管這個市場，廠商只管供應，並將漸漸淡出管理。但目前有些工作買手做不了，壹方面是工作量問題，另壹方面整個管理制度還不完善，無法規範制度化的執行。
考核與監督目前國內大型零售企業中通常由壹個買手團隊組成。壹般而言，壹個專業買手管理40家到60家品牌是比較合理的。在職稱方面則依然按照經理、主任的職稱居多。而國際買手制度通常將買手分為以下三個層級：
1.設立專業買手。壹個商品類別設置壹個買手，買手主要工作是根據商品需求動向和銷售統計進行采購預測。應及時反饋市場信息，即使防止商品滯銷，積壓。
2.設立商業買手。由經驗豐富，能力強，素質好的專業買手擔任，主管某類商品進銷的策劃安排以及商務談判等。
3.設立自由買手。自由買手不是為某類商品專門而設，而是面對全局業務擁有更多的采購權，主要承擔特別重大、例外的采購業務，並發揮業務“泥鰍”作用，激起內部競爭提高采購效率。
每個專業買手掌握著某類商品進銷存的主要控制權，除必要的業務規模和審批制度外，實行定期的專業買手之間，買手與高級買手之間的轉換，以防止職務“個體化”與業務暗箱操作。
目前國際買手采購原則是：以需定購，以銷定進，以進促銷，以儲保銷，勤進快銷。經濟核算，穩定貨源，確保銷售。並實行同步考核制度：商品銷售涉及到賣場，與采購兩個部門，因此應對兩者實行捆綁式考核，指標相同權重不同，銷售額指標賣場70％，采購30％，毛利率指標采購70％，賣場30％。
最終對於某個品牌做還是不做，由買手進行采購預測，之後的決定權通常由評選小組來決定。小組成員由高級買手，以及高層領導、總經理、總監、老板等。考核的項目，壹方面是品牌的招商，另壹方面是合同的審議。這也是壹種制約。