壹、我國現階段建築工程項目管理模式有：
1、傳統的項目管理模式（DBB模式）：
即設計-招標-建造模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均采用這種模式。
2、CM模式：
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就雇用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。
3、設計—建造方式：
就是在項目原則確定後，業主只選定唯壹的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。
4、交鑰匙方式：
是壹種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。
5、建造─運營─移交方式（BOT模式） ：
建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的壹種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的壹種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。
6、項目承包模式：
簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若幹階段的管理和服務。
二、我國工程項目管理模式存在的問題
①個別部門思想觀念落後，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。
部分項目的建設由於部門權力和利益的驅使等原因，仍然沿襲計劃經濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利，對較為先進的工程項目管理模式不予執行。
②工程監理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性。
《建築法》第三十條明確規定：“國家推行建築工程監理制度”，監理單位的任務是“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監督。”
但在實際操作中，已逐漸發展成“施工監理”，其職能只局限於施工過程監督，缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能，這與最初對監理工作的定位和預期目標相差甚遠。
? 擴展資料：
我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：
(1)?施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標範圍內，施工單位僅按圖施工，不利於設計與施工的銜接，也不利於發揮先進施工技術的作用。
從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。
(2)?設計依據主要執行國家有關設計規範，而國家規範遠遠跟不上工程建設實踐的發展需求，導致設計落後於實踐;同時，設計方在設計過程中對業主方使用需求的考慮也不夠，導致使用功能的下降和後期工程設計變更的增加。
(3)?土建、結構設計與裝修設計的分家，這就導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現了比較大的問題，使工程造價普遍較高。
參考資料：