在壹家企業中，業務團隊屬於壹線部門，團隊的工作成果直接影響企業的收入。在業務開展的過程中，會發生交通費、差旅費、業務招待費等費用，我習慣於把這部分費用歸類為業務拓展費用。
有業務發生，壹定會產生業務拓展費用；但支出了業務拓展費用，並不壹定會帶來收入的增加。這樣就會產生壹個問題：在制定預算或是績效相關指標的時候，業務拓展費用的額度變得難以控制，太高或太低都會對業務發展產生不良的影響。
我們經常會面對的壹種情況是：業務拓展費都花完了，但是業績卻沒有完成。如果去找業務部門的負責人去詢問原因，就會得到各種理由。但無論拿出怎樣‘正當’的理由進行解釋，費用都已經發生，企業的利潤也必然會受到影響。
所以，站在財務管理和內部控制的角度，我們需要尋找能夠防止業務拓展費用失控的方法，確保費用足夠支撐業務發展的同時，避免鋪張浪費等會對利潤造成負面影響的情況發生。
確定報銷部門和員工職級
確定報銷部門，實際上就是確認承擔企業業務性指標的部門。業務拓展費用的發生與企業的收入相關，那麽承擔收入指標的部門就應該是主要的費用發生和報銷部門，其他部門也會發生某些費用，但金額壹般不會很大。
舉個簡單的例子，業務開展過程中，業務部門聯系客戶時會發生業務招待費，其他部門也會有壹定的業務需求，例如財務部招待審計人員等等，但這些都是零星支出，必然不會超過業務部門報銷的總額；而有些部門例如技術部門，很少有對外聯系和溝通的情況發生，壹般不會進行業務招待費報銷。
所以確定報銷部門，就是進行部門職責的劃分，也是對企業的有限資源進行分配的過程，承擔業務指標的部門分配較多的資源，而有些部門會分配較少的資源甚至不分配資源。如果部門間職責劃分不清，費用報銷大概率會出現失控，導致資源浪費，壓縮企業利潤。
接下來需要對員工的職級進行劃分，依據企業的人員規模以及實際情況的不同，職級劃分的復雜程度會有所區別。
中小企業可能只會劃分出部門負責人、主管、專員等級別，而大型企業會按照發展路線劃分出管理序列和專業序列，不同的序列按照不同條件進壹步進行職級劃分。
不同的職級所承擔的工作內容和負責的工作範圍不同，在業務部門，職級越高的業務人員會負責更重要的客戶，在行業內積累的時間更長能夠拓展更多的客戶資源，所需要的業務拓展費用額度也就越高；而低職級業務人員，所承接的可能是處於收尾階段的項目或是小客戶，需要的業務拓展費用額度有限。
職級的劃分可以進壹步幫助我們來進行資源分配，確保資源傾斜在能夠為企業帶來更多收入利潤的方面。
制定報銷標準和流程
部門職責的清晰劃分能夠幫助我們制定清晰的報銷流程，誰能報銷？誰來審批？明確報銷的單據在各部門間經過怎樣的流轉才能最終確認。
確定流程需要經過哪些部門哪些人員審批的同時，也需要明確每個部門具體審批哪些項目。業務部門對於報銷的必要性和真實性進行審批，財務部門對於單據的完整性以及數據的準確性進行審核，評估是否超出標準。如果不明確每個部門在審批流程中需要承擔的責任，流程就會變成壹種形式，無法確保最終結果是基於真實業務發生的。
報銷標準可以基於業務情況結合員工職級來確定。例如交通費可以按照不同的部門和職級來確定每月的額度上限，例如業務總監每月報銷交通費上限為1000元，高級銷售報銷上限為800元，初級銷售報銷上限為500元。業務招待費用則可以在月度額度的基礎上加上單次上限的控制，例如高級銷售月度業務招待費報銷上限為4000元，單次業務招待費超過2000元則需要額外增加審批人員等。差旅費可以基於出差的城市規模來進行控制，壹二線城市的差旅以及住宿費用與三四線城市差別較大，可以按照城市平均消費水平進行報銷上限的確定。
報銷標準同時也會傳遞出壹種企業文化，對員工的日常工作產生導向作用，但前提是管理層需要以身作則。假如管理層保持樸素的作風，出差時不會過度浪費，不選擇高價酒店和高價機票，那麽這會作為壹種隱性的標準傳遞到各部門，在企業內部形成壹種簡樸的氛圍，極大程度上避免了鋪張浪費。
評估費用總額的合理性
業務拓展費用的總額壹般采用預算進行控制，而預算執行結果會直接與績效考評指標掛鉤，這樣做的好處是將公司利益與個人利益掛鉤，預算執行結果差意味著績效目標無法完成，影響個人獎金，引起每個人對於預算管理及績效考核的重視。
想要預算順利執行，就需要評估各項預算額度是否合理，尤其是對於業務拓展費用。預算過於寬松，業務拓展費用額度太高，剩余額度通常不會結轉下年，所以各部門會想盡辦法把額度在本年度用光，極易造成鋪張浪費，同時也會引發舞弊行為發生。預算過於緊張，業務部門在業務活動中束手束腳，過度受到預算的制約，影響業務開展的同時也會傳遞壹種消極信息。
額度是否合理，按照查看各項費用占收入比，這個比例並不會固定，收入增長15%不意味著業務拓展費用也會增長15%，而是需要將比例控制在壹定範圍內。這種比例計算也可以將收入進行結構拆分，例如存量收入和增量收入，壹般情況下，維護存量所花費的業務拓展費會比開拓新客戶的費用要低，所以可以分別制定比例來進行控制。也可以按照不同業務線來進行拆分，各業務線依據歷史情況分別確認比例，最終合計得到業務拓展費總額。
也可以按照平均數確認，例如高級業務員10人，平均業務拓展費為3000元/月，初級業務員5人，平均業務拓展費1000元/月，合計就是3.5萬元/月。這樣的簡易計算適用於剛起步的新業務或是初創企業，因為業務尚未完全展開而且人員較少，所以可以使用這種簡易方式。但當業務開始成熟後，這種方法計算出來的結果就太過粗糙，不易於控制。
加強費用報銷的審批
在確定費用報銷流程以及明確各部門的責任以及審批要點的基礎上，財務部需要進壹步關註費用發生的合理性以及在部門、項目上的細化。
費用報銷最基本的是要審核附件票據的真實性和完整性，票據顯示的事項要與報銷的事項相符，特殊情況會有替票，例如壹些零星支出沒有發票，報銷的時候使用其他發票來替代，這類情況要盡量避免，不能避免的就需要控制額度，不能過大，也要規定可以用來替票的票據範圍。報銷需要提交哪些單據作為附件，可以直接在費用報銷制度中明確公示，方便各部門進行查詢。
需要申請報銷人在流程中註明費用發生的是由，明確歸屬的項目或客戶，如果涉及兩個部門分攤，最好直接在報銷流程中註明，避免後續部門間因分攤金額發生爭執。這些說明項目會影響財務記賬的準確性以及精細度，進而影響預算控制的執行以及財務分析等工作的開展。
實際業務開展中會有壹些例外事項發生，我們無法避免也無法禁止這些事項的發生，可以在制度中規定例外事項的審批程序，采取壹事壹議的辦法，單獨進行審批，確認是否可以進行報銷。
部分費用進行歸口管理
在預算管控時，可以考慮利用歸口管理來分散部門權力，讓各部門之間形成監督和制衡。例如業務招待費中會有壹部分是節日贈送給重要客戶的禮品采購，相比各部門分散進行采購，由行政部統壹采購會因為規模效應而獲得更加優惠的價格。同時行政部門對禮品的數量和單價進行審核和控制，可以最大限度降低風險和采購成本。
另外目前也有壹些平臺，可以在上面開通企業賬號，通過給予不同部門和人員分配額度來達到控制。例如企業滴滴，行政部門設置和分配賬號及額度，員工通過企業滴滴打車，月度由行政部統壹申請開票並導出使用詳單，方便財務入賬。這樣既方便了業務部門，同時也加強了對於交通費的控制和管理。
費用額度的分批釋放
費用失控會造成的最糟糕的情況就是，在年中的某個月份，費用額度已經全部消耗完了，但是業績卻遠遠沒有達標，這種情況會給企業造成損失，也意味著財務管理失效。
為了避免這種情況，就可以考慮費用額度分批進行釋放。例如部分費用由原有的年度控制收縮到季度控制。例如差旅費，全年預算50萬，原來按照年度進行控制，只要沒有超出預算額度，就可以報銷。但為了避免極端情況發生，可以按照季度進行控制，每個季度的預算額度為當前累計金額，這樣可以避免當季度提前預支下季度額度的情況發生。
也可以考慮按照績效完成情況逐漸釋放預算額度，當季度績效完成，下季度業務拓展費預算額度全部釋放，如果當季度沒有完成，就只能按照完成比例進行額度釋放，這樣也可以避免極端情況發生。
具體的控制方式，可以根據企業的業務模式以及經營情況來安排。分批釋放額度的前提是需要有預算執行情況的跟蹤以及溝通，財務部需要將當前的預算執行情況信息同步給相應部門，讓各部門知曉他們目前存在的問題，這樣才能加以改善。同時也需要進行年中的復盤，思考是否需要按照當前情況對預算整體策略進行調整。
對於業務部門的控制不能太松，過於寬松的管理環境會滋生負面行為影響企業經營，而管理過緊，會造成信息流轉慢、官僚主義、溝通不暢等影響業務發展。
管理的松緊需要依據企業目前所處的發展階段、行業特性以及業務模式決定，但站在財務角度，無論管理上松還是緊，都需要確保財務的底線，也就是財務數據的真實、準確、及時、完整以及企業經營的合法合規。
結束後的碎碎念：每年制定預算的時候，針對差旅、交通、業務招待費，總是會跟業務部門討價還價。這些費用基本都是員工進行報銷，與對公付款不同，這部分也是最容易失控的部分。所以在管理的時候，財務需要在確保業務發展順暢的同時，對關鍵風險進行管控。這樣就不能使用單壹的手段，簡單粗暴的壹刀切，需要根據實際狀況進行更加靈活的調整。