本章的教學目標和要求
要求掌握酒店人力資源管理的含義、目標和要求以及酒店人力資源管理的內容。在此基礎上，不要求了解人力資源的開發利用和員工激勵的內容。
個案分析
最近某酒店員工離職率大增，員工士氣低落，客戶投訴增多。總經理要求辦公室主任調查原因。辦公室主任征求了員工的意見，並進行了徹底的調查。調查結果顯示，89%的員工覺得在酒店沒有前途。75%的員工反映酒店缺乏業余文化氛圍；65%的員工覺得自己不受重視；但只有12%的員工對薪酬福利調查不滿意。針對這些問題，總經理連夜召開部門經理會議，商討對策，最終決定采取壹系列措施:1，成立員工藝術組織，豐富員工業余文化生活；2.建立員工之家，為員工設立免費舞廳、放映室、書吧、乒乓球室，讓員工下班後有去處；3.設立總經理意見箱，總經理將親自處理意見箱內容，鼓勵員工提出更合理的建議和意見，壹經采納給予獎勵；4.每月進行兩次員工競賽，提高員工士氣。壹個月後，店內員工離職率逐漸下降，員工士氣明顯提升，客戶投訴率大幅降低。三個月後，辦公室主任再次征詢全體員工意見，奇跡發生了:95%的員工感到被重視；86%的員工反映業余生活豐富，提出的意見和建議較多；97%的員工表示願意入住酒店。
花園酒店是上海老牌五星級酒店之壹。它有500間客房，壹些西餐廳，咖啡廳，中餐廳，日本餐廳和酒吧。酒店有900多名員工在工作，但只有3個人負責人力資源。金蝶的考勤管理模塊實施後，花園酒店人力資源部只需將各部門提交的考勤數據軟盤插入電腦，數據即可自動導入系統。設置條件後，系統可以根據需要計算考勤數據。“很多以前人工計算的考勤工作，現在已經很快完成了，大大節省了人工。”工資是員工最關心的信息之壹，不能出錯。在之前手工添加EXCEL的時期，人力資源部門要計算如此龐大的薪資數據，需要花費大量的時間和精力。但現在，只要在金蝶的薪資管理模塊中設置不同的薪資、補貼、獎金計算公式，系統就可以自動準確地計算出花園酒店所有員工的薪資。
壹、酒店人力資源管理概述
人力資源是酒店的第壹要素。這種資源的有限性決定了在整個開發過程中，首先要優化人力資源，使員工的個體和群體利益最大化。
1，酒店人力資源與管理的含義
概念
酒店人力資源管理是恰當地運用現代管理中的計劃、組織、指揮、協調和控制功能，有效地開發、利用和激勵酒店人力資源，使其得到最佳組合，充分發揮其積極性的綜合管理。
2.特點:
首先，酒店人力資源管理是對人的管理。
其次，酒店人力資源管理是科學的。
第三，酒店人力資源管理是壹種專職管理。
第四，酒店人力資源管理是動態管理。
3.內容
(1)人力資源計劃制定
(2)招聘和就業
(3)教育和培訓
(4)建立考核獎勵制度。
(5)建立薪酬福利制度。
(6)培養高素質的管理者
4.酒店人力資源管理的目標和要求。
要建立專業化的員工隊伍，形成最佳的員工組合，充分調動員工的積極性。
二，酒店人力資源的開發
1，員工招聘
堅持“公開招聘、自願報名、綜合考核、擇優錄取”的原則。
1)制定員工招聘計劃。
包括招募的對象和人數；制定招聘標準；確定招聘路線；擇機招聘。
2)雇員的招聘和雇用
招聘程序有兩種:內部招聘和外部招聘。
外部招聘程序:
包括準備和計劃階段；宣傳報名階段；綜合評估階段；立功錄取階段。
內部招聘程序，包括:
壹個是內部員工的晉升，壹個是內部員工的調動。
2、員工培訓
眾所周知，培訓是人力資源開發的核心內容。某酒店，新員工進店，工作表現達不到酒店要求，投訴增加，客服質量問題產生，浪費增加，引進新設備，員工升職。以2002年全國旅遊飯店員工培訓基本情況為例(見下頁圖)。
2002年全國旅遊飯店培訓單位:人次
目標
類別總計正面和負面
總經理部
主管服務員、廚師和其他人員的經理
人事部門
總計396049 6398 24843 31008 246657 45647 41496
管理崗位資格培訓24276 3084 10328 7096-3768
工人技術
等級培訓69819-1182 4461 40470 13890 9816。
適應性
培訓301186 3043 131119359 206049 31726 27898。
國外培訓768 271 222 92 138 31 14
2002年，我國旅遊飯店培訓穩步發展，全國培訓39.6萬人次，占整個旅遊行業培訓總量的78%。從培訓類別來看，適應性培訓是酒店培訓的主要部分，約占76%，因為它具有時間短、見效快、方式靈活、針對性強、適用範圍廣等特點。從培訓對象來看，在高層管理人員、中層管理人員和壹線員工之間形成了合理的金字塔結構。由於從業人員較多，服務員的培訓量也最大，達到24.66萬人次，約占酒店培訓的60%。
1，意思是
(1)培訓可以提高員工的文化技術素質。
(2)可以提高服務質量。
(3)可以減少損耗和人工成本。
(4)可以為員工提供發展的機會。
2.原則
包括:培訓對象的全體員工；培訓內容的針對性；培訓方法的靈活性；培訓機會的合理性。
3.培訓類型
壹般分為兩類:職業培訓和拓展培訓。
職業培訓，主要針對操作工。有崗前、崗中、持續培訓。
發展培訓主要針對管理人員。
4.步伐
先發現培訓需求，再制定培訓計劃；實施培訓計劃；最後，對訓練效果進行了評估。
酒店培訓通常表現為“補缺”，是必要的，可以解決壹些無法回避的問題。但是，培訓僅僅“補缺”肯定是不夠的。開展發展性培訓，充分發揮潛能，增強員工的成就感，調動員工的積極性、主動性和創造性，有效防止員工在工作中不自在，似乎更可取。
此外，建立學習型組織，解決酒店未來發展所需的新興技能，把握學員的成人特點，進行交叉培訓，也是壹些值得借鑒的做法。
比如建立學習型組織。學習型組織是近年來國際管理界流行的新概念，是指壹個組織可以像壹個人壹樣學習。如果壹個組織能夠不斷學習，它就最有能力生存和保持繁榮。酒店培訓的最終目標是將酒店建設成為學習型組織，成為學習型企業。在這個酒店裏，經理是學習的領導者，人、工作、制度都致力於不斷的學習和提高，這使得整個酒店形成了壹種學習的意誌，壹種學習的文化，充滿了活力和創造的精神。管理者和員工可以在相互指導的氛圍中不斷學習新的理念和方法，積累專業能力，保持酒店的可持續發展，不斷提高服務質量。
此外，新興技能解決了酒店未來的發展需求。隨著經濟和科技的發展，未來酒店的發展壹定會使酒店員工所需要的技能和目的有所不同，可能會更加復雜。這些能力包括信息處理能力(尋找、獲取、評估、篩選和使用信息的能力。)，人際交往能力(包括人際交往的各個方面，對管理者都很重要。)、解決問題和決策的能力、計算機技能(通過計算機獲取信息、發送信息和處理信息的能力。)，創造創新的能力，想出新點子新方法的能力。以上技能中，最重要的壹項就是創意。面對知識經濟的挑戰，酒店需要各個層面的創新來實現可持續發展。因此，有必要在培訓過程中突出員工創造性思維的培養。
把握學員的成人特征。培訓師不應該教他們認為應該教的東西，而應該盡力讓員工學到他們真正想學的東西。此外，培訓師還應努力營造輕松的學習氛圍，相互尊重，鼓勵員工充分溝通和參與。
交叉訓練。不言而喻，交叉培訓是壹種很好的理解、溝通、合作的方式。那麽什麽是完整的交叉訓練呢？壹般來說，應該包括部門和團隊之間的交叉培訓(同壹部門不同團隊或崗位之間的交叉培訓)。)，自上而下的交叉培訓(通常是壹定級別的員工接受更高壹級的培訓，比如服務員-領班，領班-主管。)。這種全面的交叉培訓，既能使各部門達成完整的認識，又能避免不必要的麻煩；也能讓員工在工作中出現問題時容易感同身受，有利於工作協調；也能讓下屬充分理解上級的喜怒哀樂，在工作中多配合，全力支持上級的工作。
三，酒店人力資源的利用
1，人員編制
必須根據飯店的經營方向、規模、等級、經營情況、組織機構、職工的政治思想和業務素質，以節約人員、提高效率為目的，在建立崗位責任制的基礎上，確定各類人員的數量。
1)人員編制依據
總的來說，人員配備要符合精簡、高效、經濟的原則，保證酒店的正常運轉和員工的身心健康。通常有幾個主要方面:
壹、酒店級別，星級越高，員工比例越高。第二是酒店的規模；第三，酒店的布局設計；第四，酒店的組織機構和崗位設置；第五，酒店真實的設備狀況；第六，酒店勞動效率高，勞動定額高，人少。不然人多。第七，酒店的經營狀況，比如遊客流量，會因為季節、氣候、交通、經濟、政治等因素的影響而發生變化。
2)方法
壹、崗位定額法
根據酒店的組織機構、崗位設置和崗位職責的要求，結合酒店崗位的工作量、工作班次、勞動效率和員工出勤情況，不同崗位所需人員數量的配備方式是不確定的。通常用於前廳、采購部、工程部等部門員工和經理的人員配備。
崗位分配。崗位是工作分工的單位，崗位的有機組合構成了有效的組織。酒店的崗位設置是隨著酒店經營環境和模式的變化而變化的。目前，酒店組織結構的扁平化是酒店管理模式變革的結果。根據酒店的實際情況，科學合理地設置崗位是人力資源開發的重要環節。在這個過程中，重點是工作分析(只有把工作內容分析透徹，崗位設置才能合理)，制定明確的崗位規範，規定每個崗位的職責、資格和資歷。只有做到這壹點，員工的招聘、考核、培訓、晉升才有依據。在知識經濟時代，壹些酒店原有崗位的職能被弱化或取消，壹些新的崗位應運而生。比如很多酒店原來沒有服務中心這個崗位，現在為了有效連接前臺和樓層，開始設置客房服務中心這個崗位。這就要求在設置和調整崗位時，要“因事設崗，因才施崗”。切不可因人設崗，造成機構臃腫、人浮於事，切不可隨便把員工放在某個崗位上，造成“大材小用”或“大材小用”，兩者都會使員工失去積極性和創造性。
二、設備定額法。
根據酒店設備的數量和員工的工作量，結合設備的操作次數和員工的出勤情況，所需人員數量的人員配備方法是不確定的。這種方法常用於工程部門和洗衣部門。
第三，比例定員法。
根據實際工作量、勞動定額、勞動效率等因素，按壹定的分配比例計算所需人員數量的方法。即根據職工總數或某壹類人員人數的比例，計算另壹類人員人數的方法。這是根據酒店內部客觀存在的壹定比例關系提出的。比如廚房與切配人員的比例。
第四，效率定額法。
根據勞動效率，結合實際工作量、工作班次、出勤等因素確定所需人員數量。凡實行勞動定額管理，以手工操作為主的工種，均可按此方法編制。勞動定額有兩種:工時定額和工作量定額。
2、合理用人
只有合理用人，才能充分發揮其特長，有效調動其積極性，實現酒店人力資源管理的目標。
1)原則
第壹，用人原則。
壹旦酒店員工被雇傭和培訓，他們應該能夠毫無疑問地大膽使用他們。首先要知道，人善其職，用其所長，敢於擔當，賦予其挑戰性的任務。知識經濟時代，酒店員工主要是知識型員工。作為管理者，壹旦確信自己在合理的崗位上安排了最合適的人選，就應該賦予其相應的權力，以充分發揮其主動性和創造性。有了權利和責任，員工會認為這是管理者對自己的信任，必然會以極大的熱情投入到工作中，為酒店創造更多的效益。相反，如果限制它的手腳，只會讓它失去積極性，它的“資源體現”也只會是紙上談兵。其次，要排除幹擾和偏見，對員工的工作績效做出客觀公正的評價，保證員工自我實現需求的滿足。最後，克服求全責備的心理，坦誠指出不足，幫助他們提高工作能力和素質。
第二，按能力原則。
第三，公平競爭原則。
第四，折中主義原則。
壹、結構優化原則
二、動態管理原則
2)就業制度
第四，酒店員工激勵
1，激勵的概念
動機是指激發人的動機，使人產生內在動力，向著壹定目標前進的心理活動過程，即調動人的積極性的過程。
2、激勵的作用
1)激勵可以調動員工的積極性。
2)激勵可以形成團隊精神。
3)激勵可以提高服務質量。
4)激勵可以提高管理水平。
3、激勵的方式
管理者應靈活運用各種激勵理論，如需求層次理論、雙因素理論、強化理論、公平理論、期望理論、目標理論等，采取各種有針對性的激勵方法來管理員工，激發員工的工作熱情，使每個人都盡最大努力自願完成所有工作。
人的潛力是巨大的。人之所以被稱為資源，是因為人具有不可估量的潛力，如何挖掘這種潛力是人力資源開發的熱點問題。通常情況下，企業會使用激勵的手段來不斷開發員工的內部能力。有句話說得好，“表揚能讓傻子變成天才”。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯發現，在沒有激勵的情況下，人的潛力只能發揮20%-30%，盡可能保住工作，但在良好的激勵環境下，同樣的人可以發揮80%以上的潛力。由此可見激勵的重要作用。前蘇聯的心理學家對人腦潛能進行過研究，結果表明，大多數人只用了壹小部分思維能力。如果壹個人能用半個大腦，他可以很快學會40種語言，背下蘇聯百科全書的所有條目，學完10所大學的課程。在體力方面，研究表明，人體器官和結構在日常生活中可以承受10倍的負荷。因此，員工的潛力是酒店的巨大財富，而這筆財富掌握在酒店管理者手中。如果酒店管理者能夠充分調動員工的積極性，充分發揮員工的潛力，將會大大提高酒店的服務質量和勞動生產率，改善酒店的形象，增強酒店的競爭力，為酒店創造更大的利潤。
怎樣才能激發員工的潛能？有許多方法:
1)目標激勵(通過設定工作目標來激勵員工)
沒有目標就沒有管理，管理是壹個壹步壹步接近目標的過程。在目標激勵的過程中，要引導員工個人目標與酒店目標同向，使員工個人利益與酒店集體利益相壹致。我們知道壹個目標的激勵函數=目標值×期望概率，但並不是任何壹個目標都能實現。這個目標不能高，不能大，要讓員工感覺到通過壹定的努力是可以實現的，否則只是壹句空話，還可能起到負面作用，讓員工失去信心。同時，這個目標應該是多層次、多方面的。如果只有總體目標會讓人覺得遙不可及，多層次目標會讓員工覺得踏實，把這個目標變成工作壓力和動力。
2)角色激勵(也稱責任激勵，是讓個體知道並肩負起自己應盡的責任，激發其對所扮演角色的奉獻精神，滿足其成就感)
基於馬斯洛的人類性動機理論的心理學調查表明，追求成就和自我實現是大多數人的願望，無論是什麽樣的組織。美國行為科學家梅奧對壹家美國公司的員工進行了壹項調查，如下表所示:
成就
欣賞
工作
它自己
公平的
組
情緒
有責任
成長
機會
薪水
工作
保證
有自尊
狀態
促進
不滿意的
(%) 25 6 12 21 7 6 4 5 6 2 3 2
伊曼
(%) 28 21 12 2 8 7 9 3 3 5 3 2
同時，在中國大連管理培訓中心，美國專家對參加培訓的中國學員做了壹個調查，如下表所示:
企業經理(%)政府官員
(%)教師和技術員(%)
成績81 70 66
工資和獎金28 42 41
榮譽15 15 18
有吸引力的工作
家庭成員的未來17 15 41
升級11 3 9
幹練的領導13 27 20
友好的領導者19 12 20
工作環境和條件45 45 41
以上兩個不同對象的調查，都證明了大多數人對自己的成績抱有很大的期望。這是人們的普遍要求，而不僅僅是精英人士的特有品質。把握住這種需求，酒店管理者的職責就是幫助員工理解和重視自己的職責，也要註意給予下屬與自己能力相當或略大的職責，讓員工感受到被重視，意識到自己工作的意義。此外，應給予員工壹定的自主權。現在很多酒店給前臺接待員壹定的優惠權，讓他們根據實際情況決定是否給客人優惠，既增加了銷售額，也激發了員工的責任感。此舉無疑是對角色激勵的最好引證。
3)物質激勵
馬克思曾經說過，“人們為之奮鬥的壹切都與他們的利益有關”。在壹定條件下，特別是在市場經濟和物質生活並不充裕的社會主義初級階段，物質激勵能起到相當大的作用，也是上級對下級的認可和欣賞。
4)競爭性激勵
競爭激勵實際上是榮譽激勵。酒店服務人員以年輕人為主，有上進心。酒店可以經常舉辦壹些比賽，既能調動員工的積極性，又能提高員工的素質。
5)信息激勵
這種激勵方式目前還不是很流行，但它帶來的激勵效果不亞於其他激勵方式。酒店管理者可以組織員工到其他酒店參觀學習，這也是壹個好辦法。
6)獎罰激勵
在管理中，獎勵是肯定的，懲罰是否定的。適當的懲罰既能消除消極因素，又能化消極為積極，兩者相結合的激勵方式更好。但在使用這種方法時，要註意以下幾個問題:時效性。不要做“雨後送傘”的事情，及時肯定成績，及時懲罰批評錯誤，否則效果會大打折扣。準確性。無論是獎勵還是懲罰，都要實事求是，恰當準確，否則只會招來反感和不良後果。激勵不起作用卻帶來問題，這似乎毫無價值。藝術的。很多事情因人而異，獎懲也不例外。要根據不同對象的心理特點，采取不同的方式。有些人愛面子，口頭表揚的作用有時比獎金更有用。對於只認錢的員工來說，財務獎勵是最合適的。
7)參與激勵
每個人都想參與管理，酒店員工也不例外。他們總想在酒店的管理上有發言權。因此，酒店管理者和人力資源工作者要善於給員工參與管理、決策和發表意見的機會。聽從妳的下屬，因為決定的最終執行者是妳的下屬。現在，幾乎所有的酒店都有自己的報紙。酒店辦報不僅是酒店企業文化的組成部分，也是溝通、激勵和管理員工的壹種非常有效的方式。其實還有壹種方式很有效，但是很多酒店都沒有應用。據統計，這種方式在美國、德國壹些國家的應用率為39.7%，這種方式就是GM接待日(總經理接待日)。它讓每壹個員工都有機會與總經理面對面說出自己的心裏話，談談自己心中的“疙瘩”，提出合理的建議。這種激勵方法應該在酒店整體人力資源開發中得到廣泛重視和應用。
8)情感動機
工作上對員工要求嚴格，生活上關心尊重員工，以“情”感動。所謂尊重員工，就是尊重員工作為酒店主人的地位；理解員工，就是理解他們的精神追求和物質追求；關心員工就是關心員工，盡可能解決他們的實際困難。高昂的士氣必須有必要的物質保障，也就是說要為酒店的員工創造良好的工作環境和生活條件。員工只有真正意識到自己受到尊重，真正成為酒店的主人，才會以主人翁的精神積極回到工作崗位。采取這種方式並不意味著妳壹直都是滿滿的情懷，有時候“雪中送炭”帶來的情感震撼是不可估量的。
9)晉升和調動激勵措施
利用人的進取心理，在崗位上給員工升職，無疑是壹種極其有效的方法。酒店對優秀的、可塑的人才給予及時的晉升機會，會讓員工看到美好的未來，讓員工感受到工作的價值。但如果沒有被重視，就永遠得不到肯定，只會讓人心灰意冷。尋找其他自我發展的機會，人才流失在所難免。除了提升工作表現好的員工，還可以通過改變員工在酒店內部的職位來激勵員工。有時候個別管理者和員工之間會有矛盾，在協調失敗的情況下，把員工調到其他崗位是壹個很好的辦法。因為員工不壹定有過錯，如果我們坐視不管，只會影響員工的工作動力，並不會給企業帶來效益。跳槽不僅可以充分利用人力資源，還可以激勵員工，為企業帶來更大的效益。
10)示範激勵
“什麽樣的管理者就有什麽樣的員工”是壹句俗語，可見榜樣作用的重要性。很多時候，工作很忙，主動參與工作，協助員工的領導，不僅會給員工帶來感動，更能激勵員工。如果只是壹味的指揮和找茬，只會引起員工的厭煩，讓他們對工作失去興趣。管理者要以身作則，從各方面嚴格要求和提高自己，用自己的工作熱情去影響和激勵下屬。
激勵看似容易，實施起來卻很難。如果方式不對，尺度不當，就會帶來相反的效果。在激勵的過程中，最重要的兩點是:
第壹，激勵只有發自員工內心，滿足員工內在需求，才能有效，否則只能是“對牛彈琴”。每個員工的需求都不壹樣。壹本好書、壹張音樂會門票、壹張球票、壹場講座、壹張證書、壹天假、壹次旅行等等。只要給對了人就能達到理想的效果。
第二，激勵要以正強化為主，當然也不排除適當的批評和懲罰。在正向強化的過程中，
要公平、公正、公開、具體，不要用“幹得好、工作出色”等籠統模糊的概念來獎勵。它應該是及時的和可訪問的。說到獎勵，就不能不提到懲罰。謹慎使用懲罰是非常重要的。雖然懲罰是壹種激勵手段，在壹定條件下能起到積極作用，但管理者要記住，懲罰只是手段，不是目的，不能濫用。否則，不僅起不到激勵作用，還會引起對立情緒，不利於團隊精神的形成。至於解雇員工，我們應該更加謹慎。國內很多酒店管理者誤以為國外酒店管理好的原因是“嚴格”，可以隨意解雇員工，但事實並非如此。曾被《美國酒店雜誌》評為最傑出酒店經理的裏茲？卡爾頓集團總經理舒爾茨先生堅決反對隨意解雇員工的做法。他認為“反復培訓新手是最大的浪費”，“熟客不喜歡新面孔”，這正是今天國內酒店管理者應該學習的。人才不是用來浪費的，而是用來留住和發展的。最後，要註意語言藝術，酒店管理者要能用簡潔明了，甚至非常漂亮的評論來討論、動員、說服同事或員工，讓他們動情。如果壹個管理者只是單調地重復上級的指示，再加上枯燥的口頭語言，必然會引起同事的反感和員工的逆反心理，最後甚至會讓事情變得更糟。管理者要善於運用幽默和幽默感來激勵員工，增進與員工的關系。幽默是人際關系的潤滑劑。它用善意的微笑代替了抱怨，避免了爭吵。幽默會讓員工更喜歡妳，更信任妳。員工希望和幽默的人壹起工作，願意為這樣的人做事。因為和這樣的人在壹起是春風的壹種感覺。總之，酒店管理者要善於運用“激勵”這壹杠桿來調動員工的積極性，提高服務質量和工作效率，實現酒店管理目標。