他是敢為天下先的地產大亨。他是壹個和馬雲賭壹億的冒險家。他是中國最富有的房地產商。三年內兩次登頂胡潤地產富豪榜，是以集團形式捐贈超過28億元的慈善家。他勇敢而霸道，是壹個血氣方剛的企業家。他揚言，只要萬達進入這個行業，其他企業就沒有機會當老大。他拒絕模仿，大膽創新，是名副其實的活動家。他就是大連萬達集團董事長王健林。
受家庭影響，15歲的王健林從四川來到東北，參了軍。28歲時，他成了壹名正式的團幹部。1987年，王健林為響應國家“百萬裁軍”的號召，告別了18年的軍旅生活。跳槽後，王健林來到大連市西崗區政府任辦公室主任。但很快，自以為仕途無量的王健林棄政下海，借著企業改制的契機，創辦了大連萬達集團有限公司。
進入地產圈後，萬達的第壹桶金是大連市政府北門棚戶區改造。這是壹個有些無奈的舉動。萬達作為民營企業，當時拿不到房地產開發項目所需的額度，只能承接舊城改造這個冷門項目。王健林做了壹個大膽的嘗試，鋁合金窗，防盜門，改明堂，設廁所。這些現在看來當年開拓性的“小兒科”。因為每個房間都配了衛生間，萬達也被紀委審查了。當時這個只有局級以上幹部住房才有。萬達在這個項目上賺了近千萬，更重要的是闖出了壹條新路，成為中國第壹家進行舊城改造的企業，規模迅速擴大。
成為中國第壹家跨區域房地產開發企業，也是萬達的壹次大膽冒險。萬達異地發展的第壹站在廣州。五六年下來，賺的錢不多，卻堅定了信心。既然能屹立在當時所謂的聖地和地產發源地，有什麽好怕的？此後，萬達“膽子越來越大，壹發不可收拾”，成為中國最大的跨區域企業，覆蓋80多個城市。
敢於冒險和嘗試並不是魯莽。王健林這樣定義兩者的區別:“敢想敢試就是有把握不怕失敗，沒有目的就莽撞去做。”“好好看看”就是把握大方向。
第二，善於長袖善舞
不畏官場，自由交際，天生的庭院氣質，壹種必須要做到的性格，這樣的“勢”可以讓王健林相當神秘——在很多人眼裏，被政府看好的萬達，似乎已經脫離了市場競爭。王的父親是壹名省級官員，這樣的家庭環境使王對權力系統沒有任何神秘感。18的軍旅生涯和轉業後的國企經歷，也讓王健林深諳政府之道。他對重大政策、行業趨勢、發展熱點的熱情，壹直超過普通華商。他是這個時代優秀的機會獵人，發現了最厚的雪——利潤豐厚的房地產行業；最長的斜坡-城市化和消費繁榮的幾個重要機遇。萬達的成功不僅僅是因為產品的成功，更是因為它能準確捕捉時代。
很多開發商到目前為止對商業地產的理解是從持有物業中收取租金，比萬達差很多。萬達的商業地產不僅僅是出租物業，而是改變城市功能和結構的產品。萬達廣場受到市長們的追捧，是因為它有能力把城市非中心變成中心，是地方政府政績的孵化器。萬達廣場18月開業，滿足了地方官員任期內看政績的需求。
第三，持續創新
關於萬達，我們很容易看到它的兩面性:壹方面是它的產品(地產、影院、百貨等。)都是市場化的；另壹方面，它似乎總是受到政府的青睞。在壹個政府完全壟斷資源供給的行業，完全市場化只是壹個夢想。“理想主義者萬科會被動彎腰；萬達，壹個現實主義者，彎下腰主動卻不失尊嚴。”萬達的尊嚴來自於創新能力。萬達發明了壹種具有中國特色的商業地產開發模式——綜合體開發模式，業內評價萬達武漢楚河韓傑項目“改變了武漢的功能和定位”。“為什麽我總是想創新？我只是想讓政府主動找我。如果妳去找，它是很棒的。吃飯拿卡怎麽辦？妳到底給不給？如果是妳來，那就簡單多了。”王健林說。
“我就是不信邪。”王健林說。萬達早期的商業地產項目不成功，他親自向美國壹家擅長設計購物中心的購物中心取經。讓萬達規劃院副院長朱啟偉印象深刻的壹件事是，2003年春節前壹天，大部分員工已經走了。王健林讓朱把購物中心的設計方案給他，春節期間繼續研究。萬達影院和百貨成立之初並不被看好，甚至遭到內部人士的反對，這並沒有動搖王健林。武漢韓秀擁有復雜的水下機械設備，而這原本只有好萊塢的壹家公司能完成。在得知萬達決定投資後，公司故意將654.38+05萬美元的價格提高到4500萬美元。“這個男生徹底激活了我的創新精神。如果是2000萬美元，我會讓他做。”王健林想到以後要處處受制於人，就改變了想法，自己開發了這個東西。“永遠不會比神五神六難。”最後這套設備真的成就了萬達自己。
第四，善於順勢而為
“做企業，壹定要順勢而為，不要逆勢而動。”王健林·史茹說。他善於利用形勢。2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到的是與世界500強企業合作。為了說服沃爾瑪，他親自拜訪了相關負責人幾次，但都沒讓他進門。後來通過政府官員的牽線搭橋，終於達成了合作。在萬達最初的擴張中，萬達這個與世界500強站在壹起的小公司，增加了與政府拿地的籌碼。
現在主客都轉移了，沃爾瑪要拜訪王健林還得提前預約好幾次。2008年之後的快速擴張期，萬達把政府的勢能利用到了極致；收購AMC，借了文化產業熱的東風。“親近政府，遠離政治”是王健林的名言。他認為，萬達之所以實現了超越發展，是因為它能做到“國企做不到、民企做不到的事情”。萬達做的很多項目，國企不具備相關能力和人才；而且幾百億的投資對民營企業來說太高了。王健林曾經在壹個國企培訓局給很多國企領導講課。他在課堂上說:“今天的私企不是過去的。如果未來有壹批500億、上千億規模的企業，民企也能做大，國企就徹底沒希望了。”
五、現金為王
外界壹直非常關註萬達的擴張速度和資金鏈。王健林認為，“擴張肯定有這個風險。沒有風險，就不是生意。壹切都有風險。企業本身就是風險和機遇並存的。就是如果妳很好的把握了風險控制，可能會發展的更好。”萬達越來越大，(擴張)速度似乎沒有放緩。很多人都很擔心。作為我們自己內部控制的核心，就是控制現金流，也就是保證現金流充足和預防。就像壹個家庭，必須存點錢以防意外，壹個企業也是如此。除了正常的現金流，我們必須有足夠的現金流保證金，以防止不確定性的發生，因為否則，作為我們每年的投資這麽大，我們萬達的現金流是生命線，是業務的第壹位。
第六，職業慈善家
在外界給的諸多眼花繚亂的頭銜下，萬達王健林最愛慈善家的稱號。事實上，正如“能力越大，責任越大”，王健林有自己的規劃，也對慈善的宗旨和創新提出了與眾不同的看法。在他看來，慈善本身並不出名。至於慈善的年份，無非是企業的現金流實力越來越強，每年的規劃預算在這方面可能會多壹點。同時，他也給萬達做了壹個詳細的規劃:“我們近期的規劃是，從2011到2015，20億，平均每年安排4億，會有專門的團隊來操作這個事情。”
“如果我的商業地產上市，也許我會宣布把我在商業地產集團的這部分股份捐出去做壹個大的慈善基金。這個資產大概是我商業地產90%的資產。慈善是壹門專業，我們僅僅把它當成樂趣是錯誤的。我會找壹個團隊來跑這件事。”王健林說。
此外，王健林個人也想把支持青年創業作為未來慈善的發展方向。“從2000年到現在，幾乎沒有成功的創業者。我覺得如果中國的成功創業者都在談戀愛，對國家的危害可能比政策失誤更危險，所以從這個角度來說，我願意支持更多的青年創業。”他相信更多的人創業，國家才會有希望。
七、高度重視誠信。
王健林把誠信經營、狠抓工程質量作為立業的立足點。1991年，王健林帶領大連市西崗區住宅開發公司(萬達集團前身)開發大連市鄭敏街住宅小區，成為東北地區首個全優品質住宅項目，並被當年首屆“中國質量萬裏行”活動組委會授予全國唯壹“品質住宅項目”獎牌。
1996年初，王健林針對當時房地產行業普遍存在的質量低劣、面積短缺、欺詐銷售等現象，在全國房地產企業中率先提出了保護消費者利益的“三個承諾”。2000年6月29日，建設部、中消協等六家單位在人民大會堂召開千人大會，介紹萬達集團賣放心的經驗。王健林作為唯壹的房地產企業代表做了典型發言，這是改革開放以來建設部首次介紹壹個房地產企業的典型經驗。
八、對員工的真愛
在萬達的發展中，王健林始終堅持“以人為本”的理念，致力於關愛員工，廣納賢才。萬達集團骨幹員工離職率是國內大型企業中最低的。王健林被中華全國工商業聯合會、中華全國總工會評為“全國關愛員工優秀民營企業家”。王健林的做法:第壹，提供壹流的待遇。萬達員工的薪酬水平是國內同行業最高的。萬達集團在基層員工中實行獨特的年資薪酬制度。員工除正常收入外，每年增加工齡工資1.200元，工作滿五年的基層員工每年6000元。二是建立培訓機制，每年投入上億元用於員工培訓，在廊坊投入7億元建立國內壹流的萬達學院。三是註重人文關懷。王健林要求總部和子公司設立員工食堂，為員工提供免費工作餐；將推出歡樂假期制度，集團選拔的優秀員工及家屬將報銷往返機票和住宿費，並可選擇在各地萬達酒店度假。