黃輝作文:空降CEO如何理順家族與私企【2008年5月第1期】小安
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大部分跨國公司高管都有“私企情結”，但當壹些人真正空降到私企後，發現困難重重，適者寥寥，三月掛靴。黃輝三年前棄畢而投均瑤，不僅打破了“三月魔咒”，還幫助均瑤理清了主要發展脈絡，引入了國際資本，優化了管理平臺。咨詢師黃輝並沒有試圖用西方的管理理念來改寫均瑤。他的私企生存法則是“適應變化”。
從知名跨國公司到中國的民營企業，前者有既定的模式和清晰的路徑，後者是萌芽中的草根，典型的家族色彩。
這之後管理情況會有多大變化？管理思想和方法會面臨多大的挑戰？是外來者逐漸主宰企業的命運，還是企業的池子侵蝕溶解這個慢吞吞的泥牛入海？職業經理人成功的幾率有多大？
我可以想象壹些狀態，但是很難給出答案。
“這是在跨國公司工作多年的人都會有的情結，本土企業情結。”均瑤集團首席執行官黃輝尋找他離開畢博管理咨詢公司並加入均瑤集團的原因。
如果說跨國公司成熟的管理架構和模式能夠展現壹個職業經理人的管理能力，那麽從跨國公司到家族企業的“驚險壹躍”將極大地挑戰壹個職業經理人的管理稟賦。
黃輝選擇了“最後壹戰”。2005年的職場，又多了壹個看點:黃輝會打破三個月“閃婚”的命運嗎？三年過去了，黃輝依然坐在均瑤大廈37樓的辦公室裏，喝著普洱茶，西裝下襯衫領子敞開著:“這是均瑤帶來的變化，我已經不打領帶了。以前不喝，現在喝了。”
但他給均瑤帶來了更大的改變:過去分散的近十個產業被縮減，整合為只有兩個主業和壹個輔業；均瑤原本封閉的資本結構正在對外開放；均瑤集團成功建立了“堅實的管理基礎”。
回過頭來看，咨詢行業出身的何，用了三年時間，練就了壹套規章制度。用他自己的話說，他的最高綱領就是通過適應來尋求改變。
進入之前:
謹慎+發現+用想法鋪路
在正式加入之前，黃輝對均瑤集團並不陌生，但他選擇了謹慎。
2005年8月，已經離開畢馬威的黃輝接受了均瑤集團董事長王均金的邀請。但他並沒有直接上任，而是選擇做了兩個月“可進可退”的顧問，以準圈內人的身份做了很多研究。
如果說在和王均金打高爾夫、喝茶、聊天之前，我們只是概念性地、部分地了解了均瑤，那麽黃輝顯然並不滿足於此，他也不想以此作為他是否真的加盟的依據。他需要親自全面了解均瑤。這不僅僅是為了了解這個新主人的財富，而是為了提出未來的政策議程，測試董事會能夠接受和支持的程度。
黃輝當時提出三點主張:壹是收縮均瑤多元化發展戰略，確定主營業務；二是調整優化均瑤集團資本結構，嫁接資本市場；三是逐步消除認識與管理的差距，建立堅實的管理基礎。
以上任何壹條的實施都會傷到當時均瑤的骨頭，黃輝拋出的是壹個艱難的選擇。
從包機業務到乳業、航空、房地產，再到出租車、酒店、物流、零售等等，均瑤的業務範圍非常廣泛。如果按照黃輝的意見，主業收縮到航空、零售，再加上壹個輔助的地產，那麽很多板塊都會被取消，很多員工的崗位也會被調整。即使在壹個成熟的企業，這也會是壹個很大的問題，對於壹個家族式的民營企業無疑會有更多的阻力。讓家族控制的股份對外開放，讓部分家族成員甚至董事長弱化或交出原有權力，建立現代企業管理制度，絕非易事。
如果這些基本方面得不到董事會的批準，黃輝將很難有所作為。
經過反復溝通，他終於得到了王均金的壹句話:“沒關系，壹切都在變。”正是這句話和這樣的決心，自然獲得了黃輝在人事上的“壹票否決權”和類似股東身份的重大問題討論權。
當時的三個主張後來成為黃輝今天繼續執行的三大任務，也成為均瑤董事會評價黃輝的三個主要方面。
巧妙利用首輪“加入還是不加入”的博弈機會，使未來的道路可控，是黃輝的第壹個閃光點。用他自己的話來說:“與股東和關鍵人員的想法溝通，是做決定前必要的前奏。”
進入後:
包容+耐心+持續磨合
有了方上之劍，並不意味著壹切都可以開門見山。巨大的黏性足以消磨精神，最高意誌不是不變的。空降CEO必須面對這種不確定性，突破諸多約束來實施新政。黃輝的策略是通過耐心的、持續的、不同的溝通來逐步實現他的目標。
在過去的三年裏，黃輝不再穿西裝打領帶，甚至連說話的速度似乎也慢了下來。外觀的調整是為了適應企業環境，提高溝通效率。
“在私企做事，很多時候壹定不能焦慮。”黃輝笑了。“如果還是像跨國公司壹樣，總經理做決定後不經過反復溝通就推，很難達到預期效果。”會有多慢？均瑤上任四個月後，黃輝去了王均金:“妳現在四個月做的事，在之前的公司三個星期就能完成。”
溝通主要是上下兩個方向。均瑤集團董事會由董事長王均金、副董事長王均豪和另外兩名家族成員組成。在壹些重要問題上，黃輝會和董事會開會，決定“其實我們在會前基本上已經溝通好了”，這個過程也壹再考驗黃輝的毅力和耐心。
早期，黃輝與兩位主席的會面非常頻繁，每周至少兩三次，後來逐漸減少到現在的兩三個月壹次，但電話溝通頻繁。黃輝經常通過例子來說服董事會。就這樣，他說服董事會同意聘請“四大”之壹的事務所對航空公司進行審計，這在私企中極為罕見；就這樣，他實行了目標責任考核制，雖然制定計劃用了半年，實施又用了壹年半。
決策的過程充滿了困難，同樣困難的是執行，涉及到如何與員工和中高層溝通。黃輝對中高層有壹票否決權，但是到目前為止，他從來沒有炒過壹個中高層，最多是換個位置，更多時候是不厭其煩的溝通和引導。
在推行目標責任考核制度的過程中，員工反彈嚴重。為了抓住這些反彈，他設計了壹個員工滿意度調查系統，並建立了壹個反饋渠道，讓員工充分發表意見。同時，他還要求人力資源部門和文化部門安排與員工的多層次交流活動。黃輝不僅親自出馬，還邀請兩位董事共同參與，加強與員工的積極溝通。僅在2006年，就召開了10多次這樣的員工會議。
當被問及最艱難的磨合階段是否已經過去，黃輝回答:“不知道，每天都在磨合，每天都有新的磨合，以後還會有更多的磨合。”
隨著時間的推移，這種溫柔的、浸潤性的磨合越來越向深度和廣度上延遲，讓黃輝感覺更“踏實”。
這可以算是黃輝的第二個閃光點:用耐心和磨掉棱角來“落地”自己，用持久的“磨合”來影響企業，最終成功實施自己的方案。用黃輝自己的話說:“磨合是壹個必不可少的過程。跳過它，去私企，很少能成功。”
管理編號:
適應+激勵+當地條件
黃輝有很強的適應能力。例子就是他現在可以喝酒了。他以前拒絕喝酒。這種適應性的調整，讓壹些原本可能覺得很難接近他的企業高管有了更多的交流機會。壹些高管會借敬酒之機，借助中國特有的酒文化，表達平時難以表達的歉意或承諾，甚至決心。這時，黃輝必須喝酒。
同時，這種寬容也促使高管積極思考，主動提出解決方案，提升管理能力，提高工作效率。壹次，壹位主管提交了壹份計劃，黃輝建議修改。後來，他們壹天之內修改了七次。如果這件事放在黃輝來之前，高管壹定會大發雷霆，但現在他也明白了，這是黃輝提升管理能力的過程，於是耐心地詢問，毫無怨言地修改，直到結果雙方都滿意，修改的過程自然加深了彼此的了解。
這種靈活性和適應性的另壹個例子是實施特殊的激勵政策——80%的目標折扣。從2007年起，黃輝開始實行事業部總經理目標責任制，每位總經理都要簽訂經營責任書。設定目標的時候，總有壹個協商的過程。這時，黃輝采用了壹個技巧——“如果妳的目標是100%，那麽就把責任書上的目標定在80%，剩下的20%通過激勵來實現。”黃輝認為，足夠的激勵會使管理層和員工有壹種主人翁感，並容易完成他們的任務，這也將使集團容易實施其年度戰略調整和經營目標。但這種激勵方式不同於國外公司通常采用的高目標、高層次的激勵方式。是基於民營企業高管的能力素質和思維方式，更具有主動性和可操作性。
黃輝的靈活性可見壹斑。他不走咨詢公司的壹些套路，而是依靠自己的管理素養，探索和創新真正對中國民營企業有效的管理方法。
除了努力溝通和磨合，黃輝還非常註重通過建立基礎管理制度來促進決策的執行。
在決策機制上，均瑤董事會建立了互動討論的形式，而在執行機制上，除了目標責任制之外，黃輝還專門成立了向CEO負責的執行委員會。執行委員會由五個職能部門的負責人和三個業務板塊的總經理組成，召集人是黃輝本人。這些設置保證了黃輝的地位和權威，為其政策實施提供了制度保障。
在公司治理結構方面，均瑤集團從去年初開始在集團董事會下設立了獨立的審計委員會，對所有業務部門和集團公司進行審計。隨著黃輝的到來，均瑤的家族化程度發生了微妙的變化。“如果國內家族企業中，家族成員的平均管理參與度是50%，那麽這個指標在均瑤是20%左右。”在過去，這個數字要大得多。三個企業高管中至少有壹個來自家族成員，現在大部分職位已經由職業經理人擔任。
原本封閉的家族股權關系也面臨變化。去年6月65438+2月65438+2月，均瑤與壹家具有航空背景的外資民營投資基金簽署框架協議，並於今年4月完成招商，這也使得均瑤成為國內首家引入外資的民營航空行業。近兩年，均瑤航空業務完成國內戰略布局，奠定管理基礎，受到國際私募基金青睞。
所有這些被黃輝統稱為“因地制宜”:在壹個新的環境中，我們應該因地制宜，看看什麽是最有效的，什麽是更有必要的，尋求最有效的適合中國企業的管理方法，而不是照搬西方的模式。這可能被視為黃輝的第三個天才。
黃輝不想直接評論他的個人未來。他說，磨合沒有結束，“適應變化”的最高綱領沒有變。
黃輝簡介
1962年出生於福建，1982年獲得廈門大學計算機科學學士學位，後獲得西德波恩大學應用數學和計算機科學博士學位。1996，赴東京執掌畢馬威管理咨詢公司(2002年更名為畢博管理咨詢公司)。2001年4月升任畢博管理咨詢全球高級副總裁，2004年初升任全球執行副總裁。2005年底，黃輝加入均瑤集團，擔任CEO。