自2009年《商業評論》發表《海底撈的管理智慧》以來，海底撈已經成為中國企業的管理典範。它的成功在於把最底層的農民工當人看。如今，有壹家公司可以和海底撈抗衡，它就是德勝遠洋大廈。
用北大國際BiMBA校長楊壯的話來說，德盛大廈是壹家真實的、震撼人心的公司。他建造的美國木屋超過了美國標準，它把農民工改造成了高素質的產業工人和紳士。其員工手冊被譽為中國企業的管理聖經，得到了長期研究豐田制造體系的日本管理專家川田信先生的高度評價。第壹眼看到德勝大廈，妳會覺得很震撼。再看德勝洋樓，妳會覺得莫名其妙。他們是怎麽做到的？他們的系統設計有什麽獨特之處？他們企業的價值觀是如何落地的？
楊德生大廈成立於1997。它不是房地產開發商，而是房屋建築商。其主要業務是設計和建造美式木屋。目前，公司年營業額達6億元人民幣，占國內市場份額的70%。楊德生大廈只有不到1000名員工，其中大多數是負責建築的農民工。德勝公館可以說是外國和地球的結合。中國最本土的農民工，建造了中國最洋氣的豪宅。但是，妳在德勝找不到傳統意義上的農民工。沒有到處打遊擊，年底拿不到工資的農民。而是有正式編制和正式員工待遇的建築工人。這些來自農民的木匠、瓦工、電工，在德勝公司不僅被培養成了合格的產業工人，還被改造成了溫文爾雅的紳士。這種變化是怎麽發生的？原因是德勝公館把管理當成了壹種教育:通過制度和文化的反復教育過程，把農民變成君子，把小人變成君子，把管理貴族變成精神貴族。
創始人聶盛喆認為中國的正統教育屬於精英教育和應試教育，培養的是做辦公室工作的白領。目前，中國缺乏職業技能教育來培養藍領工人。聶出生在壹個貧窮的家庭。成立德盛的目的是幫助農民改變命運，通過企業的在職教育，努力提高農民素質，讓農民不再迷茫。
為了把分散的農民工培養成現代產業工人，德勝在管理上花了不少功夫。德勝管理體系有三個特點:壹是精細化管理。管理是科學的，嚴格的，甚至是無情的。德勝有詳細的員工手冊，施工手冊，制度學習會，監督制度，培訓會。德勝有自己的方案中心，對公司的每壹個操作環節和工作都制定了明確的操作規程，包括:工地施工規程、物業管理服務規程、值班規程、召開會議規程、餐廳服務規程、采購規程等等。聶盛喆認為，西方人的思維習慣是把復雜的問題簡單化，然後認真處理，而中國人的思維習慣是把簡單的問題復雜化，草率處理。這兩種方法的結果是完全不同的，而要把事情做好，首先要把復雜的問題簡單化，重新認真對待。比如說，洗廁所是不值壹提的粗活。但是，把馬桶洗到可以漱口的地步，不是耍小聰明，走捷徑就能做到的。必須嚴格按照程序完美完成。聶盛喆親自向員工展示如何用花露水沖廁所和漱口。
第二，人性化管理。管理是藝術，給員工足夠的愛和關懷。德勝有聽證會，工作中遇到的不合理問題在聽證會上提出。工作中不允許他私下議論，合理的就采納。從客戶處收到的禮品在員工內部低價拍賣，滿足個人需求，義賣所得捐給愛心基金，既避免了商業賄賂，也保護了客戶的心意。德勝不允許員工生病上班，上班也不打卡。員工報銷不需要領導簽字，所以完全信任員工。
德勝大廈每年都會在蘇州最豪華的五星級酒店召開年會，邀請所有員工參加。酒店擔心農民工尷尬，但農民工的正確行為遠遠超出酒店的預期。不僅沒有大聲喧嘩、醉酒、隨地吐痰、抽煙，所有的農民工都衣冠楚楚、彬彬有禮，酒店經理對農民工的面孔和紳士風度十分欽佩。邀請所有農民工到五星級酒店開會，恐怕全中國只有德勝壹家。之所以這麽做，是為了讓處於社會底層的農民工享受到紳士的待遇，感受到高品質的生活，從而獲得自豪感和尊嚴感。反過來，只有被尊重、有尊嚴感的員工，才能尊重自己的工作，才能給工作帶來自豪感。而且在德勝工作滿五年的農民工可以出國免費檢查。德勝每年都會組織員工去歐美參觀學習。願望是讓所有員工這輩子都有機會出國看看外面的世界。
第三，反官僚機制。管理是對權力的制約，教育員工樹立老百姓意識，敬畏勞動。德勝采取以崗代幹部制度，輪流督導主持月度工作會議。無論管理者還是普通員工，首先要做壹個優秀的員工。管理人員每個月至少要抽出壹天時間參加壹線勞動，或者打掃房間，或者在工地上做壹天的砌磚。如果妳在德勝公司，妳很可能會看到正在打掃街道的人力資源總監。
如果學不會海底撈，原因是公司很難真正對員工好。精明的老板喜歡打小算盤，結果經常丟了西瓜撿了芝麻。那麽學不到德勝公館的原因就在於兩點。第壹，公司很難真心對待員工，比如把農民工變成紳士。第二，公司很難制定詳細的規則，並非常用心地遵守和執行。