7-11是我很喜歡的便利店。在日本的時候，發現同壹地區會有很多7-11，給我的生活帶來了很大的便利，包括在家裏，我也很喜歡7-11，每次都是。吃他的三明治，好吃的三明治也給我留下了很深的印象，包括它的ATM服務，因為目前我在國內還沒有看到任何壹家便利店可以提供ATM服務。我們國家很多ATM機都是放在商場，包括壹些公共場合，還有壹些臨街的店鋪，或者銀行旁邊。為什麽不提供7-11這樣的銀行服務？或許這也是我們可以深入思考的壹點。
這本書的作者是鈴木·文敏，他也是7-11便利店的創始人。結合40多年的零售經驗，也想通過這本書看到壹個偉大企業家的成長史。他是如何從壹個普通員工到7-11的創始人？這篇文章有8 * *。前四章的內容是我今天讀到的。
打破常識。
這裏面有壹個很關鍵的點，需要競爭對手。在我自己的撒哈拉酒店項目中，我壹直強調我要成為1星級帳篷酒店，所以我努力成為1本土酒店，因為1酒店太出名了，我的想法是我將沒有競爭對手，所以我可以占領市場，但是看了這本書，假設壹棵樹獨自生長在空曠的地方，那麽它很快就會枯萎，它必須和森林中的其他樹壹起生長，才能充分吸收養分，長成壹棵美麗的樹。管理在於方式和方法。任何企業經營的核心都是產品的質量和服務的內容，和門店的大小沒有直接關系。7-11創立於壹個被大型街邊小店排擠的年代。期間創始人到美國考察，發現了這樣壹家開設零售業務的店鋪，希望將這項業務引入日本。經過壹番非常艱難的談判，他終於將概念店7-11引入日本。並且在兩年的時間裏，我們從壹個品牌做到了100的數量，而在這個過程中，它非常註重密集的戰略位置，所以這也是為什麽我們會在某個地方看到很多品牌的7-11，當然1的品牌好處2，加快分銷效率，3，廣告和推廣事半功倍。據我所知，7-11最有效的是它的物流系統和商品配送。他們都是每天半夜配貨，因為這個時候沒有顧客。首先，他們在同壹地區設立了類似的制造商，然後他們還設立了配送中心。
不受歷史經驗的限制，其實我也可以理解為打破思維定勢。
為什麽7-11的日均營業額總是領先於其他連鎖便利店？第壹，始終實施集約選址戰略；第二，具備產品開發和供應的基本體系；第三，註重與員工的直接溝通。這裏的溝通是指雙向溝通，因為單向溝通得不到反饋是沒有意義的。在我們眼裏，真正的競爭對手不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的顧客需求。我們應該關註客戶而不是競爭對手，真正滿足客戶需求。7-11的主要管理模式是會議。有各種不同定位的會議，比如管理層的經理會議，門店管理顧問的區域顧問會議，創始人只會問兩個關於每次會議主題的問題。1，壹定要掌握每個產品的銷售趨勢，建立假設並用真實數據驗證，這樣才能提高訂貨的準確性，實施單品管理。2、門店和員工自身要根據顧客不斷變化的需求做出改變。為了快速成長，我們都需要積極應對變化，置身於信息中，通過演講獲得靈感，這也是創始人的不二法則。
零售的哲學，不會做基礎工作的人，也是無法發起創新的；只要妳有發現問題的意識，有效信息自然會出現。不要隨便說數值目標。根據鈴木的商業思維法則，企業必須依靠自己的智慧建立可持續發展的事業，並判斷壹項事業是否可行。更重要的是，他們應該從消費者的立場出發，以消費者為先導，深入調查是否符合需求。所以在此基礎上，7-11提出了開通銀行業務的想法。當然，他的銀行業務以結算為主，不涉及融資，因為開通ATM機的銀行業務也大大提高了盈利能力。開辦銀行業務已經實現了三年內盈利的目標。當然這也是開店數量引起的質變。進店客戶數量呈現井噴式增長，7-11提供的銀行服務新價值得到了客戶的充分認可。在這個過程中，因為很多人的反對，執行起來非常困難。在這個過程中，領導者必須有必勝的信念。零售哲學:壹個企業看起來越有利可圖，它就越有可能飽和。只要有堅定的信念，就不會做出錯誤的判斷。理性的理解和感性的接受壹樣重要。
消費者追求的是品質。
相對於便宜，消費者更喜歡質量好的，也就是我們常說的滿足消費者的需求，讓消費者覺得有價值。在此基礎上，7-11也誕生了自己的品牌和產品研發力量。從最初的幾十個產品到現在的1700多個，在不斷發展壯大產品的過程中，他用科學的數據打造美味的形象，集中專家的力量解決美味產品不足的問題。在這裏，我認為我們可以借鑒他的方法，如何做出美味的飯團。他說比如紅豆飯團。他吃的時候覺得紅豆沒有糯糯的感覺，就把紅豆飯團的成分分解了，哪個缺少這種糯糯的感覺，然後重新制定工藝，用科學的數據配比讓它有糯糯的感覺。這是他說的，美味的巨像，我覺得。
消費就是心理戰。
在這裏，我學到了壹個非常有用的工具，那就是假設執行驗證法。至於新零售中產品滯銷的原因，人們會認為可能是因為經濟衰退，消費者囊中羞澀，但是我還記得有壹年金融危機的時候，確實是人們大規模購買房產，銷售額下降，但是壹些小商品，比如口紅的消費卻大增。當人們捂緊口袋，買不到壹些高消費產品時，必然會轉向壹些低消費產品。對於新零售產品來說，大部分都是滿足基本需求的，所以有些產品滯銷，生意蕭條的原因只有壹個，就是現在的工作方式不能適應時代的變化和消費者的需求。
很有意思，在這裏看到了pos機的應用系統。70年代的時候，seven eleven還在用很舊的手寫唱片賣好的產品和唱片以及滯銷的產品。工作量越來越大，創始人引入pos機用筆掃描收銀。這種情況下壹氣呵成掃碼，通過結算pos采集數據非常簡單。在這種情況下，第二天，假設第二天的天氣情況，假設旅遊旺季，在這種情況下，我們可以對即將迎來高消費的產品進行需求增加。
消費是壹場心理戰。這裏也有壹個動態的社會變遷。日本從最初的高速經濟發展到了減速階段。對於人民來說，他們更關心的不僅僅是物質上的東西，還有自身價值的體現和發展。日本人已經習慣了物質豐富的社會。與過去壹樣努力工作相比，他現在的價值觀更傾向於以自我為中心的生活。
如果能理解日本國民的國民性，他們的思維充滿矛盾，即使在物質豐富的時代，我們也不願意輕易掏出錢包，雖然我們的物質欲望對差異特別敏感。在這種情況下，不能只看表面現象，還要分析社會現狀，才能揣摩客戶的心理，捕捉對產品的需求。
雖然消費形式表面上看起來是多樣化的，但實際上具有壹元化的特點。為什麽特色飯團能成為熱銷產品？隨著市場越來越飽和。面對通縮的宏觀經濟環境，企業陷入大幅降價的惡性循環。比如麥當勞推出了平日半價促銷，而7-11也有100和120日元的飯團，而且因為價格戰，爛企業陷入了賣技術產品無利可圖的惡性循環，所以當時就提出來了。特色飯團使用比普通飯團更高端的食材，價格也更高。事實證明，無論經濟多麽不景氣，消費者購買產品的動機都不會僅僅停留在便宜的價格上。相比價格產品的新價值，口感更好的體驗更能促進消費者的購買意願。因此，相對於產品過剩、消費飽和的時代，產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。這也說明不是為客戶著想，而是站在客戶的立場上。
管理應該是不斷變化的。只有讓人感到新鮮和意外的產品才能吸引消費者的註意力。然而，在消費飽和的時代，像過去那樣在表面上做文章的意圖不足以撼動消費者的內心。除了對質量的嚴格要求，還需要有無與倫比的壓倒性優勢。所以，七十壹重新定位了自己的經營姿態，近距離方便。為了實現便利店作為生活基礎設施，他們有特殊的和各種各樣的交付結構。讓我印象深刻的是，當他們走進客戶時，從等待變成了進攻，然後在空間上不斷拉近距離，對中老年人采取七餐易送。而在這部分用戶畫像中，7-11更為細致，他對促銷手段的要求必須基於客戶的生活、年齡、性別、愛好，甚至所在小區舉辦的節日慶典等所有相關數據，逐壹分析客戶需要什麽產品和服務。
另壹個是關於網絡和實體店的融合。在這個網絡化的世界裏，實體店越來越遭遇危機，越來越少。網絡媒體可以用來給用戶種鉚釘。從而引導用戶的線上線下購物活動。7-11不僅具有ATM、銀行的功能，還提供復印打印服務，作為生活基礎設施的新角色。根據地區不同，還有代收業務費用和繳納稅款的服務。當然希望以後能提供更多的空間讓更多的人聚在壹起。
應對變化是基本原則。
這個世界最大的不變就是壹直在變，關註時代和社會的變化，創造獨特的產品，構建差異化的生活方式。3保持穩定增長的原因:堅持應對社會和時代的變化，全體員工時刻發現，時刻保持發現問題的意識，建立各種假設挑戰各種業務。陷入低谷的企業往往有兩個特點，沈湎於過去的壹帆風順，永遠不願意改變自己的成功經驗。第二，壹味的想出其不意，但是目光短淺，只關心眼前利益。在美國南方公司衰落的情況下。也歸結到直接原因是多元化擴張失敗，但本質原因是主業的脆弱性，這是其事業失敗的致命根源。
我把它和我的創業項目聯系起來。之前想了很多拓展項目的方式方法，包括因為產品單壹準備增加線路，因為單價高準備鋪設低價引流產品吸引客戶。比如在這個過程中，我想到了分享好的東西，從摩洛哥進口壹些摩洛哥的商品出售，但是後來很快就放棄了這個想法。從海外進口有特色的產品，妳會有更多額外的成本，比如采購，比如運輸，物流，倉儲，增加太多額外的物品。對於輕資產創業的人來說，最好的就是釋放妳的核心價值觀。
當業務發展到壹定S&，子公司的業務實際上超過了母公司。如果此時母公司仍然通過固有結算方式獲得分紅，那就不現實，也高估了。長此以往，會有隱患，於是2005年，S & amp；我控股集團成立。為了保持企業的活力，我們必須以大刀闊斧的手段進行徹底的改革，將每個企業改造成壹個更加靈活的組織，而決定事業成敗的關鍵因素在於人。
7-11這家公司壹直是壹家不斷主動做出改變的公司。其運作的本質在任何國家都是相似的。如果是改革，需要從全盤否定開始，妥協才是終點。
再破常識。
在7-11的持續增長過程中，他們也逐漸將企業拓展到海外。在海外，捕捉目標國的社會狀況和居民生活需求的變化並提供相應的產品和服務seven eleven，壹種應對變化的經營策略，是普遍適用的。並且產品研發已經從日本本土產品研發走向全球研發。最後，我對創始人鈴木·文敏有壹些個人感受。我從事零售行業40多年，就像很多人會問妳為什麽喜歡現在的工作壹樣。很少有人會說，因為我喜歡或者這是我的天賦，可能70%的人對現在的工作不滿意，但是因為這是自己的選擇，所以會咬緊牙關努力。這才是職場人應有的態度。當然，在這個過程中，我學到的更重要的壹點是，我們不能改變心態。因為我們過去取得了壹些成功的經驗，我們會馬上認識到這是重點，沈浸在過去經驗的慣性思維中是不可取的。而這種思維習慣是需要繼承和改變的，那麽我們就能明白，工作是建立在歲月的挑戰之上的，我們在做出判斷的時候不會被外界幹擾，所以我們必須打破自己的思維模式和認知盲區。
7-11零售巨頭，這種零售店在我們的生活中隨處可見，他真的是在履行壹站式滿足消費者需求的角色。目前，許多企業在疫情中做出了改變，這也值得我們深思。比如錢阿姨不賣隔夜菜。在剛開始賣菜的基礎上，她已經逐漸開始賣水果、幹貨、零食。當然，他壹直執行的最好的也是最重要的壹點，不賣隔夜菜，不過夜新鮮，吸引了大量顧客。包括疫情期間，中石化在加油站的易捷便利店推出了買菜服務，前段時間我看到賣水果的百果園也推出了賣菜服務。
在當今社會的變革趨勢下，如果不能緊跟時代潮流，不斷適應時代發展，滿足消費者需求，企業必然無法實現跨越式發展。通過看這本書，我也在深思。我所在的行業，希望打造壹個小眾旅行，帶領更多精致的人去欣賞小眾的風景。在這樣的過程中，我對產品的把握是壹個苛刻的程度。當務之急是把握和完善產品，提供壹個符合消費者需求的高品質產品，準確精準的劃分用戶畫像和客戶群體，這樣也許我就能抓住我更精準的客戶群體，這又是壹個值得深思的課程。