過了今天，過兩天就是除夕了。
每年春節前，中國人的消費能力可以給全世界上壹課。全國各地的山姆人山人海，購物10分鐘，排隊等壹個小時才開始。
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新店在河南龐東來開業的時候，全國各地的粉絲圍著創始人於東來，成了壹場大型的粉絲見面會。
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這幾天家樂福也陷入了排隊，不過排隊的原因還是挺神奇的。
家樂福陷入倒閉傳聞，人們擔心購物卡裏的錢花不完。他們開始連續幾天去家樂福掃貨，連貨架都被搶光了。
“我聽說要破產了。家樂福的會員卡已經壹年沒用了，想在最後壹天把余額花掉。”
家樂福站出來反駁謠言，聲稱公司將繼續深耕中國市場，並要求消費者不要相信謠言，不要傳播謠言，理性消費。
話雖如此，家樂福去年壹整年都沒有停止關店。
家樂福亞洲最大的旗艦店北京中關村家樂福也正式關門。
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單從資歷來看，家樂福中國堪稱眾多本土品牌的“教父”，被業內人士評為零售業的“黃埔軍校”，在國內學徒眾多。
從背景來看，家樂福是歐洲最大的零售商，全球第二大零售連鎖集團。
壹直贏的家樂福，沒想到這個春節拿到了壹個“慘虐”的劇本。
家樂福犯了三個“致命錯誤”，把勝利完全讓給了對手。
供應鏈的失敗:
2015之前，沒有配送中心。
2010年7月，Xi安壹家家樂福率先關店。
這是家樂福首次在中國關店。
然而，當家樂福開始出現關店危機時，永輝超市剛剛從福建擴張到北京。那時候的店完全沒有設計，紅色的大招牌很土。
而且大潤發壹直遵循“農村來的城市包圍低線城市”的策略，對家樂福不構成威脅。
家樂福剛開業的時候，是國內非常先進的購物模式。
相對於習慣上門的菜市場和小超市，在很多人的記憶中，大賣場超市=家樂福。
某種程度上甚至影響了中國城市居民的生活方式:周末坐班車去家樂福逛超市，在家門口吃壹頓肯德基。
鼎盛時期，家樂福在中國擁有319家門店，營收超過500億元。
家樂福之所以成為青銅王，是因為它在供應鏈上第壹個栽跟頭。
家樂福雖然已經成為中國的巨頭，但它既沒有自己的供應體系，也沒有自己的配送中心和物流。
在家樂福，物流體系壹直是供應商直接把貨送到超市，供應商處於相對弱勢的地位。
當時家樂福也相當清楚這種情況，但並沒有引起足夠的重視。它甚至在接受采訪時自豪地說:“家樂福不需要建立配送中心，所有商品都由供應商直接送到家樂福門店和倉庫。”
誰在黑暗中做的？
當時是土氣的福建超市永輝。
當時永輝通過買斷和生鮮供應鏈直采，在生鮮領域沒有家樂福的喘息空間。
比如永輝省去了生鮮采購的所有中間環節，直接找漁民進貨，連夜送到超市。為此，它還組建了壹支采購大軍。
在購買農產品時，永輝只是簡單的包裝生產，為農民提供種子、化肥和先進的農具，最終保證了產品的購買。這就保證了永輝在任何季節都能及時供應新鮮低價的蔬菜水果。
這背後，永輝花了不少錢。
比如花了1.2億元建設物流中心。雖然前期投入高，但是運輸成本降到了最低。妳拿著成本，妳就有定價權。永輝的生鮮價格比菜市場低。
業內人士告訴刀哥，“永輝在國內已經是供應鏈扁平化的大師了。”
避免競爭是最聰明的競爭。
此時，競爭對手已經意識到供應鏈的重要性。大潤發解決了生鮮供應鏈的直采，沃爾瑪采用供應商送全國配送中心的模式。
但唯獨家樂福沒有及時彌補供應鏈和物流上的短板，而是選擇維持現狀，以至於10年來壹直“躺著不動”。
2015之前，家樂福沒有配送中心。
2015之後，家樂福開始借鑒沃爾瑪的模式，將24個城市商品采購點重組為6個區域采購點，將門店的采購和運營分開。
正是因為沒有物流配送中心和庫存模式，家樂福付出了巨大的代價。
送貨速度慢不僅影響購物體驗，其他超市便宜又新鮮。此時的家樂福看到自己的競爭力被層層削弱，但短時間內無法快速建立供應鏈體系。
生鮮配送的出現幾乎要了家樂福的命。
轉型的失敗:
三次轉型暴露了弱點。
在接連關店之後，中國市場給家樂福上了現實的壹課。
壹直不思進取的家樂福也開始了自救之路，但經過三次轉型，暴露了自己的軟肋。
先說最“失望”的電商轉型，近乎孤獨。
2014，大潤發上線飛牛網，希望帶著濃濃的情懷，搭上末班車。家樂福當時還在慢慢開始線上措施，壹年後才慢慢上線“家樂福網上商城”。
因為他們相信業績下滑只是因為現在的消費者太懶了，只要能送貨上門，就壹定能自救。
但問題是當時家樂福發貨太慢，北京最快第二天就能送到，用戶還得買129元才能享受包郵。此時，天貓和JD.COM已經實現了100元以下的郵費。
時間和代價已經失去了。
新零售轉型變成了“四不像”。
為了調整業態，家樂福覺得過去的大賣場太重了，要開設壹些年輕人喜歡的便利店。
2014年在上海推出“易家樂福”便利店，試圖憑借自身大賣場的低成本優勢搶占社區便利店業務。
但由於缺乏經驗和準備，易家樂福過去5年只在上海和無錫開業，勉強維持40家左右的門店。
被外界批評為“四不像”，既不像超市，也不像便利店，模糊的定位讓其業績平平。
最後，家樂福選擇投靠蘇寧，但仍難獨善其身。
2018年，家樂福的債務為138億元，已經處於資不抵債的狀態。
這個時候家樂福把46億的中國業務賣給蘇寧，不是大賣而是賤賣；這是半價後的折扣。
很多人對家樂福重新燃起了希望，它的規劃也很吸引人:
表面上看，這是壹筆完美的“生意”——快消品壹直是蘇寧的短板。蘇寧線下6000多家蘇寧門店可以和家樂福門店結合，完善最後壹公裏配送網絡，解決物流問題。
然而，從蘇寧歷年公布的財務報告來看，Suning.cn幾乎岌岌可危。主營業務從2014開始壹直虧損，連續虧損8年。
2021年，Suning.cn虧損433億元，成為年度虧損之王。
到2019，家樂福已經壹蹶不振，以2.8%的市場份額排在大潤發、華潤萬家、沃爾瑪、永輝之後。
在過去的幾年裏，眾所周知，家樂福在中國的業務每況愈下。
三次轉型自救失敗後，人們才發現家樂福中國的衰落遠遠超出了自己的想象。
失敗的經歷:
最不起眼的細節被掛的最慘。
關鍵問題是，家樂福過去是怎麽賺錢的？
答案是:家樂福表面上是超市，實際上是“頭號包租婆”。
家樂福的賺錢方式主要是靠向供應商收取各種費用——進場費、入場費、堆碼費、推廣費，這些都是家樂福最早帶入中國的。
以前國內很多傳統超市都是用租壹家公司做零售的模式，實際上是家樂福的徒弟。
這種盈利模式有壹個前提，就是超市銷量必須足夠。
因為此時品牌處於相對弱勢的地位，只有交了入場費的人才能進入市場，交不起的人只能看著自己被排擠。
然而，隨著競爭對手越來越多，家樂福失去了走下去的理由。
在巨大的壓力下，供應商聯合投訴:
家樂福進場費高，采購主管“霸道”，幾天換壹次。壹般家樂福會收取供應商營業額的13%，再加上增值稅、進場費、促銷費的17%，差不多占了產品成本的40%。
康師傅帶頭抵制家樂福，其他供應商紛紛響應，很多產品被撤出家樂福。
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河南本地超市是肥東過來的，後來沒做了。
超市裏的商品大部分都是自己挑的，占80%，並且憑借其巨大的銷量和超高的周轉率，牢牢掌握著議價權和定價權。
家樂福不僅失去了供應商，也失去了消費者。
家樂福早期的《員工手冊》寫道:“我們所有的努力都圍繞著滿足顧客需求這個核心。”
但是家樂福超市的購物體驗壹年比壹年差。
相反，胖董後來居上，因為識破了這個財富密碼而獲得了好名聲。
放大鏡放在架子旁邊；針對不同人群的7個購物車；服務無理由退貨；在大眾消費投訴上，各種看得見看不見的細節，胖東來都在暗中發力。
在這些最不起眼的細節中，家樂福被掛得最慘。
就連顧客對“無理由”的寬容，如果妳買的瓜吃了壹半不甜，妳也可以拿回去。
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懂服務，待人真誠，對客人好，客人願意再買。胖東來幾乎掌握了許昌的整個零售業務。
許昌人說，只有周二許昌沒有堵車，因為胖東那天不營業。
結論:
沒有人會壹邊躺著掙錢壹邊創新改革。
家樂福，20年前在地方政府最受歡迎的外資企業之壹，無論開哪個城市，都享有很多特權，最好的地段，最低的租金。
但現在，除了法國和拉丁美洲，家樂福幾乎其他地區的業務都陷入了困境。
閉店前，阿姨推著購物車去家樂福“撿漏”，但面對空空如也的貨架，她顯得那麽不知所措。
與其說顧客拋棄了家樂福，不如說家樂福根本沒有認真管理在中國的顧客，很長壹段時間都沒有正視在中國的對手。
因為服務從來不是壹個附加問題，而是壹個生死問題。
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作者|張怡琦