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英語呢能聽明白就好，別說妳要跟外資合作開酒店，夠用就好了。
對於電腦要會通訊工具MSN 電子郵件 網上銀行，通通要有。打字速度要快，比較重要的事按時記在電腦上按時提醒。叫個秘書得了
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在企業中領導人是各形各異，要針對自己的企業做好領導也不外乎於在管理上下大功夫。
作為企業的領導人對企業要做什麽、對員工要做什麽、對市場要做什麽？這完全是領導人的壹種管理能力、和決策能力，更是取決於領導自身的能力與素質。
企業的領導人對企業的管理要做到實：就是對企業的制度規範和完善，當然也要認識當前的形式是怎樣的，這樣才能對癥下藥。如果只是看到的是表面問題，只對當前的問題做出決定，那會免不了死灰復燃的，現在不少的企業只看到了頭疼治頭，腳疼治腳的方法，沒有從根本上解決問題的所在，久而久之就會影響到整個企業。
當然不是讓制度放到嘴邊的，要從內心裏表現出來、做出來，時刻記意在心裏。制度是規範企業的不是讓企業拿來作利劍的，是讓企業的員工時時刻刻來遵守的，把它作為壹種企業的文化，人人都要學習這種文化，當然這要從領導自身做起，是要發揮領導的作用去帶動企業員工的積極性、自覺性，不能象壹顆螺絲壹樣只要把它擰緊就可以高枕無憂。
領導的決策是企業的發展的根本，如果企業沒有了領導的決策就象是魚兒沒有了水。所以領導的決策是關乎企業向前發展的關鍵，那麽企業領導本身的素質和文化水平與市場發展的需求要跟隨現代企業管理和發展的步伐。有道是畫龍點睛，這點睛就可以說是壹個企業的領導，整個企業的精髓，企業領導人的壹切水準也就會反應出企業水準。重要的是企業領導自身水平是什麽樣的，要從哪方面著手？著手的力度應在哪？往往領導人是從全面著手的，但又看不到問題的所在原因也就不能從哪著手了，所以也只能任由其發展到最後反而做的壹團糟，領導說員工不好好做事、不聽從管理，員工說領導無能、不好甚至罵領導。這些方面洽洽是企業最難解決的，要從根本上解決問題的所在，就是作為領導人要看清事、物出現的原因找到根源，為什麽會出現？是從哪出現？以後怎樣做才能讓類似的事、物不會再出現。而不是出現了！我用制度處理妳，讓妳不敢再犯，這樣的話在員工心裏也不會服氣領導的所作所為，會更加增強領導與員工之間的矛盾化。
還要從工作上分工、分崗、分職、分位。員工有了自己的崗位後就會增強自身的責任感，（人是有私心，做好了自己的才能有時間和精力幫助他人）也就是說要分工明確，要從根本上打破原有的大集體思想。
在對員工分工時要充分看到員工自身的興趣與愛好。（興趣是最好的老師）
企業領導貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，並知道在滿足員工需要過程中的註意事項和不同時期的處理技巧。在對員工來看企業領導人要洞悉員工的***同需要，做到領導人本身的領導能力：
壹要看到要讓員工感覺不錯的飯碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是壹種心理感覺，能夠滿足員工自身生活中和各種需求，與各個行業、崗位相比較處於中上等水平，這樣可以使員工在本企業中有壹種自豪感。
二是給員工壹個展示自己的舞臺，使員工有成就感。這個舞臺能夠使員工的知識用上，能力發揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有壹種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有壹個***同的需要，即受到組織成員的尊重。怎麽能贏得組織其他成員的尊重呢？*的就是自己過硬的本領，這個本領體現在組織所需要和承認的知識，解決工作實際問題的能力以及組織發展所需要的智慧。如果壹個員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那麽，這位員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落），也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。
三是給員工足夠壹個成長的空間，員工在自己的知識派上用場、能力發揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業組織所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因此說，如果壹個企業組織純粹是壹個機械性的工作場所，而不是壹個學習型的組織，是留不住人才的。許多企業之所以發展到壹定規模後，不少骨幹會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業組織永續成長，是比高薪更能滿足員工的有效方法。
四是員工由於年齡和經驗與參加工作的時間來看，要充分給予員工機會與機遇。剛參加工作的年輕人，追求成長感強烈。因為剛參加工作的人在事業上和技能上都是零狀態，所以急於成長，否則其它需要都無從談起。工作壹段時間後，學會了壹定的專業技能，積累了壹定的工作經驗，就希望得到組織成員的認同與尊重，所以成就感的願望強烈。
重要的是企業領導人不要輕易許諾，壹旦吊起員工的胃口，而到後來很有可能無法兌現承諾，將失信於員工。同時也不要過多地限制什麽，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。
對於市場現在不是坐在家裏就會賣掉產品的那個年代了，要充分認識市場跟隨市場發展的步伐看清當前市場的需求和產品的賣點，開發出客戶想要的新產品和客戶所向往的企業的信譽、服務和質量。不能再象以前的計劃經濟壹樣產出產品後再去到市場上賣。
對於業務員要做到時時激勵，無論是優秀的還是不優秀的業務員都需要關註，對業務員來講：他們就象壹顆釘子，當在市場上左碰右碰就會彎的，回到企業裏，再加上領導人的報怨銷量不大回款不多，那麽釘子沒有得到相應的直開，就不可能很好的釘在上面，也就是業務員沒有得到好的激勵，又滿腹的報怨下了市場，那還能把產品賣了出去嗎？
作為企業的領導人要看清、認清、找到問題的根源、發揮企業決策的正確思路和發揮員工自身的優勢、把問題落到實處、不斷觀模市場的發展規律、了解客戶之所想、所需。真正的把企業做好，那才是壹個企業領導人的作用、水平、素質和才能。
壹個好的領導者,工作的重點是管理和用人,妳說的夠好的呢,在工作中即不能太過於優柔寡斷的，也不能太瞻前顧後,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎麽樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,妳的表現要出色,要讓妳周圍人的感覺妳是最棒的,也就是讓他們信服妳,而且還要有壹幫"好兄弟"幫妳打造個人形象,至於經營上,管理上的具體事宜,每個行業都不同的,我也說不好的,下面介紹壹篇文章妳看看,希望對妳有所幫助:
打造卓越的領導力
取長補短 構築企業核心團隊
因地制宜 運用各種領導方式
企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業必須構築壹個強有力的核心團隊並使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業文化和領導力是同壹問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀並始終以這壹價值觀來指導行動。
構築企業核心團隊
企業要發展，需要壹個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人，搭建壹個優秀的核心團隊是第壹要務，也是領導力的壹個重要體現，壹個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在壹個核心團隊裏大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。
除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊，其核心成員壹般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之壹的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了壹個戰鬥力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到壹定階段後，核心成員就不能僅僅局限於創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。
建立信任關系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往壹處想、力往壹處使，真正形成壹個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎麽可能形成壹個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。
從領導者方面來說，有效授權壹方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另壹方面，能讓自己有更多的時間和精力專註於戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進壹步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究壹些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果妳對新任的某位產品經理說：“妳負責本年度A產品的推廣工作，好好幹，公司會給妳豐厚的獎勵。”那他可能就會壹臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑妳是否真正信任他。對於同樣壹個授權，如果妳明確對他說說：“妳負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給妳50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。
千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職於某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子並不是說授權後不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前妳應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權後再回收權力更為有效吧！
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值壹提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，壹旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺於搖籃之中。而對於建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO傑克·韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每壹位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。
如果妳的核心團隊裏沒有沖突，大家壹團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那麽，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉·來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠壹致，就表示其中有壹個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討壹下妳的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？
靈活運用領導方式與領導風格
隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，並無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助於形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，並在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。
與企業的發展相匹配
壹個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工後面，心存感激即可。”
不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由於員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，註重親情化管理，傾聽每個成員的報怨並加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。
不同的行業或產業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是壹個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應
每壹個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對於跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，後果不堪設想。
例如，企業在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在壹張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然後大家再把理念和觀點整理到壹個框架裏面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，妳可以讓他們私下裏寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下裏進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什麽意見，討論起來顧慮就會少很多。
建立企業文化來強化領導力
文化和領導力是同壹問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。壹方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另壹方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每壹位成員產生使命感，又會進壹步提升企業的領導力。
企業文化的核心是***同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之壹，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對於以流水線生產為主的傳統加工制造企業來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。
壹個企業的成功不僅在於擁有壹套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這壹價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上並沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。
例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：壹是創新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他壹切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如壹遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它並沒有始終如壹地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。
當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀與社會的價值觀發生中突，這時企業就應認識到順應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業，作為企業的領導就應充分發揮領導力，發起對企業價值觀的修正。例如，隨著公眾環保意識的增強，如果妳的企業還沒有樹立環保意識，那麽妳的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環保的價值觀就成為企業發展壹種戰略需要。
參考資料：