有沒有關於餐飲的財務報表分析？

門店財務管理的成敗，很大程度上取決於財務人員的分析能力。做好財務分析不僅是財務部門的基本職責，也是酒店管理者進行經營決策的有力保證。然而，在實際的酒店財務管理活動中，有效的財務系統分析並不多，主要是由於財務分析中的誤區和誤解，不能使財務分析工作發揮積極的作用。第壹，只分析了表內數字，忽略了表外現象。酒店財務管理是壹項非常細致的工作，需要對酒店運營的方方面面進行梳理。但由於存在“跑、冒、滴、漏”的現象，業務管理制度的制定稍有疏漏，必然會影響酒店會計的質量。為了保證會計業務的有序，需要匹配業務流程的標準化。因此，在財務分析中，僅僅局限於報表本身的數值比較分析是遠遠不夠的。還應在收入、成本、費用等方面與同行業先進指標進行比較，全面反映酒店管理的成果。二是采用常規分析，沒有突破和創新。某酒店本月毛利率明顯偏低，僅從節約成本的角度考慮是不夠的。究其原因，很可能是因為這個月的時令菜因季節變化而漲價，不分析原料采購情況很難獲得全面的財務分析數據，從而緩解了日常時令菜的矛盾。第三，分析停留在紙面上，無法付諸行動。酒店財務分析是通過對報表數字的歸納、總結和對比，從中發現異常的財務指標，從而發現日常經營管理中的漏洞。但不存在分析中提到的問題和漏洞，原因可能是多方面的，極其復雜。通過專題會議或部門會議的方式，對財務分析中發現的現象和問題進行布置和落實，是非常重要的。第四，財務人員自行分析後解決問題，缺乏與業務部門的溝通和聯系。目前酒店財務管理的制度和模式都是對酒店壹把手負責的形式，這本身無可厚非。但從日常經營管理的角度來看，財務分析中提到的改進措施和方法需要相關業務部門的支持和幫助，財務人員為相關業務崗位和部門提供所需的專門財務分析資料是非常迫切和必要的。第五，財務分析僅供內部參考，排除外部單位。規範經營的酒店的財務分析不僅是財務部門的常規工作，也是稅務、金融、工商等部門為酒店提供相應扶持政策的主要依據。但酒店壹般的做法是對實際經營中遇到的困難進行深入的內部環境分析，而不對外界提及。所以減免稅、延稅等優惠措施只能是擦肩而過。第六，在分析中報喜不報憂，美化財務分析內容。酒店財務分析的目的是為日常經營管理服務。要總結先進的管理經驗，但更多的是分析改進成本管理，提高酒店經濟效益的內容。第七，分析只是口頭描述，不是文字分析材料，更不是財務分析文檔。酒店財務分析的內容多而復雜，要對酒店管理的每個環節做出客觀的分析和評價並不容易。這就需要財務人員除了口頭匯報之外，還要建立酒店的財務分析資料以供參考。以避免財務分析流於形式。第八，財務分析僅限於年度分析，缺乏日常系統分析。雖然財務分析的基礎取決於年度財務報表。但需要對日常經營活動中涉及的成本分析表、原材料采購表、現金收支表、經營狀況表、食品定價表等按月、按季度進行分析，以便動態跟蹤酒店管理的變化。第九，只分析結果，不管過程。酒店財務分析的過程是壹個指標不斷分離的過程。只有對總的財務指標進行分解，才能知道它們潛在的風險和問題。比如酒店總成本指數下降了，但下降的是什麽樣的成本？也許總成本下降中有壹種成本上升了，必須細分才能發現，但不能得出成本下降的總結論。第十，只知道分析，不知道管理，讓分析變得空洞。壹個財務指標是否健康，不僅取決於同行業的經營狀況，還取決於酒店自身的經營狀況。壹些同行業先進的指標體系，對酒店可能不適用。所以試圖通過高級的財務分析軟件或者模板來達到財務分析的目的也是有失偏頗的。