案例1:薛偉成:臥室用品成就億萬財富。
在20世紀80年代。來自江蘇南通工商世家的薛偉成很早就開始購買農村人縫制的枕套，運到城裏賣給百貨公司。
典型的創業草根英雄
市場壹點點撬開，生意越做越大。1985年，薛偉成向東北、天津、山西等地銷售枕套。商場看樣品下訂單，家裏組織生產。大大小小許多城市的百貨公司都成了他的合作夥伴。
那些年，也是這樣嗎？經營生意？南通人無數，但為什麽今天薛偉成最成功？其實他並不比別人聰明，只是比別人更執著，更敬業，更勤奮。商業方法都差不多，別人付出九分努力，薛偉成永遠付出十二分。
1992年，兄弟倆把日益紅火的工廠從農村搬到了南通市區，幾百名員工齊上陣，將企業從上到下進行了改造。商業有了新的面貌。今年，薛氏兄弟的床單和床罩生意已經達到近400萬元。也是今年。兩兄弟順勢而為，開始謀劃進攻市場制高點？上海。上海不是好玩的地方，無數商人從那裏失敗。當時上海商場有很多廣東的品牌產品出售。新來的薛氏兄弟沒有品牌，卻不顧壹切地在商場裏和廣東人拼地位、拼人氣。他們之間發生了艱難而危險的內鬥，最終以粵語的失敗而告終。
今天薛偉成給記者解開了？以弱勝強？玄機:？其實兩邊質量顏色都差不多，賣的好不好還在於其他細微差別？由於地域文化不同，語言不通，總是仰視的廣東人很少和下面的人交流，處理問題時也很少顧及壹線櫃臺人員的感受。所以廣東人和上海銷售人員、櫃臺領導的關系很差，但銷售的關鍵還是壹線銷售人員。所以不管廣東人怎麽做公關，實際銷售都不好。？
那薛兄弟就不壹樣了，他們把？把所有的伴侶都當成自己的伴侶和家人？。真誠相待。銷售人員努力和商場裏的每壹個人搞好關系，從高層到領導，再到清潔工、倉庫保管員，都要尊重和友好，不歧視。無形中，他們贏得了壹個和諧、良性的商業環境。
？拖把和我們的銷售有關系嗎？是的。如果清潔工壹見顧客就拿拖把擦妳的櫃臺，妳怎麽做生意？廣東人對他們很粗魯，所以他們這樣對待廣東人。我們的尊重和真誠贏得了他們的支持。所以壹旦櫃臺有生意，他們即使在打掃衛生也會悄悄離開。？
？另外，商場裏的店主。那時候。新貨由倉庫堆積發貨。如果倉庫工作人員和妳關系不好，他會把妳的貨放在最下面。壹個周日，大商場壹個櫃臺能賣3萬，小壹點的商場也能賣2萬。如果妳的貨壓進去，妳前面要貨，他會說壓死了。如果拿不出來，壹個月就少賣65438+萬！？
兩個例子，以小見大。什麽時候薛家兄弟？搭檔？理念，如此滲透到生意的每壹個層面和細節，沒有生意不順利的理由。同時也證明了他們比別人更專註。凡事深入思考，想全面成這樣？搭檔？用什麽？專註？理念是羅徠商業至今成功的重要文化基因之壹。
品牌起源於意大利
1992年9月，商場專家薛偉成去意大利。他需要在那裏找到靈感。
雖然產品賣的很好。但是兄弟倆還是覺得不對勁。壹個家家戶戶都能自己做的床單枕套，如何讓消費者想買？產品應該賣給誰？我應該做壹個什麽樣的品牌？帶著重重的疑惑，薛偉成希望能在意大利這個世界家紡業最發達的國家找到靈感。果然，教堂裏的壹次無意的纏綿讓他有了清晰的想法。
當時，薛偉成參觀了威尼斯的聖凱爾大教堂。教堂神聖而優雅，薛偉成突然被歐洲藝術的詭異迷住了？教堂中色彩的運用非常明亮強烈，單獨看起來極其誇張，但與教堂中的人結合在壹起，卻呈現出壹種醉人的美。這是為了營造某種整體的精神氛圍而進行的壹種獨特的審美應用。
？這種歐式美感可以運用到床上用品的設計中嗎？就在薛偉成意識到什麽的時候，教堂裏回蕩著16世紀著名音樂家西普裏亞諾的聲音。德？洛萊的田園音樂。音樂結束後，薛偉成和教堂音樂總監交流了自己的內心感受。長樂說:？家紡絕對是壹門生活藝術，任何藝術形式都要考慮人的感受。每個人都有藝術享受的需求。如果妳激發了人們的藝術氣質，妳就會成功。？
那壹刻，仿佛恍然大悟！薛偉成突然覺得頭頂的天空晴朗了。他終於意識到了自己事業的地位？做歐式中高檔床上用品。開始壹個？讓消費者追求生活的藝術？家紡品牌。這種風格和理念在國內市場絕對是空白！回國後，薛偉成用意大利音樂家Cipriano？德？羅徠命名了這個品牌。同時，還采用了古希臘神話中掌管紡織工業的女神阿拉克尼的側面肖像。作為品牌的輔助圖形，強化了歐風的文化內涵。至此，羅萊品牌誕生。
做大！1994羅萊取出近40萬。CI識別系統最早在國內家紡企業中設計。從此，品牌經營的理念滲透到了羅萊人的血液裏。然後羅徠陸續參加了？全國針棉紡織博覽會？等等很多展覽。新穎大氣的形象和過硬的產品質量吸引了世界各地的商場前來參會？尋寶？我們的紡織經理對此表示驚訝。？自此，我們在業界獲得了良好的聲譽。？
與此同時，羅徠加大了營銷力度。如火如荼，他們轉戰全國市場，采用當時各行業通用的辦公室營銷模式，扁平化。相當於廠家直接零售，利潤空間巨大。前期在北京、太原、杭州等10多個地區設立辦事處。寫字樓和商場交易，貨到先付，零售價500-1，000元/套，賬期30天。短短幾個月。省會城市的購物中心鋪著羅徠的產品。
很快，壹個新的家紡品牌——冉冉崛起了，全國各地的銷量都上升了。在1995和1996之間，羅徠成功地抓住了前兩年上海市場的勢頭。夥伴，專註，卓越？我們的理念在各地創造了輝煌的業績。北京、武漢、太原、杭州等八個辦事處在與當地各大商場的家紡產品銷售競爭中，擊敗了所有對手！
1997年初，躊躇滿誌的薛偉成為了擴大戰果，決定親自出馬，開辟空白市場。專營酒店紡織品。酒店床上用品生意大，下來利潤可觀。羅徠由他弟弟照顧。誰知道事與願違，酒店的國有體制是什麽樣的？障礙？體制外的薛偉成想法不同，商業談判總是不歡而散。努力了壹年，生意還是沒有進展。就在這時，薛偉擔心了很久的危機突然爆發了？整個辦公業務像雪崩壹樣崩潰了！
羅萊戰略轉型
辦公室模式的弊端如果不爆發，將是毀滅性的。事情是這樣的:1997左右。社會經濟可持續發展。中國市場從供不應求的賣方市場轉變為供過於求的買方市場，商品滯銷，商場普遍開始延期付款，羅萊辦公也不能幸免；同時，辦公室經過多年經營，貨物大量積壓，所有的利潤都變成了庫存。就這樣日復壹日，流動性捉襟見肘。
特別是1997、1998，連鎖賣場鄭州亞洲、千村百貨相繼倒閉，其他商場風聲鶴唳，完全難以為羅萊追回貨款。那是壹個
？戰火紛飛的歲月？北京千村百貨倒閉時，壹對供應商夫婦當眾跳樓身亡。羅徠只能拉回80多萬元的洗衣機和手表。1998，當年羅萊的銷售額是3000多萬元。賬面利潤200多萬，實際上沒有現金利潤，流動資金也快用完了。
情況迫在眉睫，企業隨時可能倒閉！正在被酒店紡織品困擾的薛偉成驚出壹身冷汗。他決定縮短戰線，停止酒店工程，回到羅萊與弟弟並肩作戰。？當時我就意識到，銷售模式必須轉型。然後我們兩個四處尋找拯救羅徠的方法。？
他們發現國內的壹個同事，采用專賣店的加盟連鎖模式，做得非常好。這種模式對資金和管理有非常明顯的減壓作用，兩兄弟當即決定嘗試開店。1999 65438+10月，第壹家羅萊家紡店在南通人民路開業。旺季時升級至700-1200元，該套零售價為業內最貴，但現場成交火爆。遠勝商場。
興奮之余，兩兄弟當即決定將辦公室改造成加盟連鎖模式。買斷辦公用品。可以成為當地的加盟商；同時要求加盟商在專賣店和商場兩條腿走路，相輔相成；而且A_R確實加盟，永遠做不了批發。這鞏固了羅萊品牌的含金量，也為日後成為行業第壹奠定了基礎。
盡管困難重重，但這些辦公室在壹年內成功轉型。與此同時，羅徠開始大規模招募加盟商。到處跑！？人手不足，20多名幹部被派到全國各個大區開始密集招商。
招商之初，公司沒錢做廣告，業務員完全憑自己的能力做奇怪的推銷。他們憑著頑強的精神，走遍了當地的各個城市，從城市的壹端掃到另壹端，相信自己的店鋪，說服老板加盟。為了讓加盟商盡快成功，他們幫忙做店面設計，宣傳海報，白天賣貨，晚上培訓。很多人吃不了這個苦。等他們走了，第二梯隊再補。
隨著貴陽、大理、長沙、南寧、郴州、揚州、無錫等新加盟商的開業，截至1999年底，數十家加盟商銷售額達到3700多萬元，羅萊最終實現真金白銀利潤300多萬元！羅萊的戰略轉型終於步入正軌。特許連鎖經營系統。逐漸形成。
重塑競爭力
采訪中，幾位高管表示。對於薛偉成和薛偉斌兩位大佬？發自內心的佩服？。羅萊品牌的造富能力，不僅會把跟隨幾年的高管變成中產。也讓加盟商的財富翻倍。河北某加盟商個人資產從10年前增加到10，000元。今天變成了800萬！這種加盟商？財富增長幾十倍幾百倍的故事？，早已不勝枚舉。
目前，羅萊的加盟商體系正在進壹步構建，相應的，社會形象也在全面提升。多年來，羅徠積累了良好的品牌認知度，大規模的公關和公益活動將羅徠的口碑推向了壹個高峰。羅徠壹直認為，做公益事業是企業應該承擔的社會責任，而薛偉成有壹個核心價值觀:讓更多的人享受到企業發展的成果。？就像硬幣的兩面？回報社會的活動，自然能提升品牌的公眾形象；願意付費的羅徠迎來了壹個新的平臺。
2004年，羅徠開始投身於公益事業。2008年汶川地震後立即捐贈400多萬元物資；是當年7月份成立的？洛萊溫暖基金？每年撥專款幫助貧困孤兒。並將此活動擴展至羅萊網會員參與，在全國1500多家專賣店同時啟動？妳買壹次我捐壹元？公益活動，常年為基金募捐。
案例二:互聯網人為什麽做床上用品？網上賣家紡壹年3000萬。
馮毅是典型的精英企業家。她選擇了最具挑戰性的領域？垂直電商品牌。
出了馮毅的辦公室就是尤曼家紡的樣品室，裏面擺滿了各式各樣的枕頭和被子。？我們睡在壹起。？她的丈夫，也是尤曼家紡的聯合創始人，也忍不住在壹旁？吐槽？,?知道她怎麽樣嗎？毀滅？我的？半個多月，臥室裏有二三十個枕頭，十幾床被子，每隔兩個小時就被叫醒，給枕芯和被子拆枕套，說要有這麽密集的體驗才能說清利弊。有時候太困了都不記得什麽感覺了，第二天晚上又要睡。我們兩個和運營部的骨幹就是這樣選擇產品的。現在連我都成了專家。問三個問題可以幫助人們選擇壹個非常合適的枕頭。？
這對夫婦為許多客戶做過床上用品顧問，比如尤曼的天使投資人之壹許小平。真格基金投資尤曼後，馮毅和丈夫有壹次去許小平家拜訪，發現他用的床上用品只是壹般，於是精心挑選了壹套自己的產品送到那裏。壹個月後，當我再次見到許小平時，他走過來吹噓道:自從我用了妳們的產品，我才知道過去二十年我的生活有多艱難。？
這家成立於2011年8月的公司，去年4月從7家天使機構中選擇了宋慶和真格。錢都付完了還被真格拉去啟動A輪融資？目前融資接近尾聲。
互聯網人為什麽做床上用品？
馮毅在加州大學伯克利分校讀完生物學碩士後，因為覺得自己不適合做研究，轉到了TMT。1999年考入斯坦福商學院，與沈南鵬共同創立紅杉資本中國的張帆是斯坦福MBA的同學。2001回國後，因為不滿足於麥肯錫自上而下的CEO思維，從底層回到矽谷，在中美互聯網大公司之間穿梭了10年。
2006年左右她還在矽谷的時候，就瞄準了中國的電商市場，推薦給了很多VC朋友。當她自己創業的時候，電商成了她最好的選擇。國內做電商的大概有三種人:第壹種是做商城的，比如價格戰硝煙彌漫的綜合性或者垂直B2C平臺；第二種賣貨，比如各種平臺下的配送、導購；第三是品牌化，比如？淘寶品牌？。前兩種互聯網用戶大多擅長搶用戶，後壹種以傳統行業和淘寶店鋪為主。按照常理，馮毅既然積累了這麽多互聯網經驗，那就應該是壹個平臺或者服務。然而，她往相反的方向想。既然很少有人懂互聯網，願意也有能力把互聯網作為壹個品牌，那就是她的機會了。
當然，這並不是判斷的全部依據。首先，她認為做綜合平臺的時代已經過去了，但她不想做壹個燒錢的垂直平臺。再加上她長期從事虛擬經濟比較累，想接地氣，所以選擇垂直領域做品牌。而且她非常重視時尚和生活品質，對家居和日用品非常癡迷和講究。回國後發現國內市場無法滿足我的需求。她習慣用歐美產的浴巾，特別大特別軟，折算成人民幣四五百，比如拉夫勞倫。同樣的東西在廣信天地賣壹兩千，選擇很少。而國內市場的另壹個極端呢？幾十塊錢的超市貨又薄又硬，她根本容納不下。
她調查後發現，家紡是壹個萬億以上的大市場，高度分散。十大品牌市場份額有限，最大的壹家年銷售額也只有20多億，用戶對品牌的認知度不高。互聯網在行業中的進步沒有服裝快。幾乎所有的電商都是傳統品牌，這意味著市場和電商都有機會。
？家紡是非常親膚貼身的東西。好的面料和差的封面感覺完全不壹樣。只要妳嘗過，就知道味道很難。而且家紡有多好多貴，只有自己知道，不像外面穿的衣服，可以把名牌展示給人看。中國家紡質量落後歐美很多年。但隨著生活水平和消費能力的提高，外在虛榮心的滿足，內在感情的追求壹定會趕上來。？從自身經歷說起，她坦言看好家紡在消費升級中的空間，並表示自己想做的是借助互聯網抹去渠道成本，直接面對消費者，讓中國消費者以實惠合理的價格享受到和歐美壹樣的生活品質。
坐月子討論融資
尤曼核心運營團隊的背景和馮毅差不多:有的從事互聯網超過10年，有的從事零售超過20年。有的海歸，有的土鱉。股東和投資者也同時擁有兩個行業和兩種身份。
尤曼壹註冊，馮毅就發現自己懷孕了。公司初期恰好是她整個孕期。天使輪融資是她被限制在月球的時候談成的。但是去年，尤曼有3000萬的銷售額，增長率為300%。
目前，尤曼的主要銷售渠道為JD.COM、天貓、1號店等B2C平臺，根據各平臺受眾的年齡、地域、客單價等方面的差異推出不同的產品。尤曼還沒有推廣自己的官網，已經開始布局線下。但是官網和線下的功能更多的是展示，讓用戶看到或者體驗到，而不是作為主要的銷售渠道。
對於運營品牌電商，馮毅覺得和過去的互聯網平臺有共同點:都是2C業務，都需要做人員管理、排班、在線bug測試、故障修復。更多供應商備份的作用相當於服務器冗余。品控團隊做的都是過去的檢測，邏輯都是壹樣的，只是換了壹批傳統行業的人。面對這些新人，她認為自己相對缺乏的是品牌營銷和供應鏈管理的能力，這也是她刻意引入有零售背景和VC的股東的原因。現階段，她最重要的工作相當於互聯網公司的產品經理:壹般電商公司的采購經理是有下單權的，而在尤曼，她帶著壹群在家紡行業多年的采購經理下單，即使SKU超過1000。