2020年年底，在北京壹家酒店的會議室裏，生態鏈部門總經理屈恒談論了這個不太輕松的話題。底下的人神情不壹，想法也不壹。他們之中，有的直接造成了這壹現象，有的早就意識到卻也無可奈何。此時他們唯壹能達成的***識或許就是：屈恒所言是事實。
這場會議是小米生態鏈部門每年都會與生態鏈公司召開兩次的分享會。在屈恒面前的，是各家小米生態鏈公司的CEO或其他高層。同樣的話題，他將在北京、長三角、珠三角各講壹次——隨著生態鏈公司接近200家，老板們早已不能再輕松聚到壹個城市。
小米生態鏈是雷軍在2013年做出的壹項重大決策：在智能手機業務上起步還算平穩的小米，將以投資的方式孵化生產智能硬件的硬件公司。這項任務被托付給彼時在ID部門的劉德，而作為背後的最大推手，雷軍亦開啟了自己為小米生態鏈的站臺之旅。
生態鏈起勢兇猛。2014年開始，紫米的充電寶、華米的智能手環、Yeelight的臺燈、石頭 科技 的掃地機器人、創米的智能插頭、智米的空氣凈化器、青米的插線板、九號機器人的平衡車，無壹不是剛剛投入市場就激起巨大水花，小米生態鏈“擅長做爆品”的名聲也在市場中正式打響。
這樣的狀態壹直持續到2018年。在此之後，那種由小米打爆市場的場面，越來越少見。
“儀式感沒那麽強了。”在壹家生態鏈公司做中層的楊平說，“對於米粉而言，他們的期待感也沒那麽強了。”
2018年對小米而言是個特殊的年份。炎夏的7月9日，小米正式掛牌，成為壹家港股上市公司——而這與屈恒所提出的爆品變少的時間點也大致吻合。壹名接受采訪的生態鏈企業高層也表示，小米生態鏈在公司上市後有些“變了”。
上市固然不是那條最清晰的臨界線，但它至少說明了壹個問題：在那之後的小米生態鏈進入了壹個新階段，在這個新階段裏它遇到了新的難題，也采用了新的打法，但這些變化沒能讓它延續“神話”。
王晨然非常得意的壹個產品方案被搶走了。
他在壹家生態鏈公司做產品經理，把壹個新項目推到小米內部的評審流程不容易。“但另外壹家生態鏈公司的成本比我們好得多，最後這個方案就由他們去做了。”對方是壹家無論品類數量還是銷售規模都更大的公司，在供應鏈上顯然有更強的議價能力。
他壹開始沒什麽怨言，但那款產品賣得並不好，導致對方決定停產，方案又回到了自家公司手中。這個看似好的結局，讓他產生了壹種“劣幣驅逐良幣”的感受。
“這種合作過程讓人覺得，頭部公司哪怕順手做，方案也比妳便宜，就能把項目拿走了。”他說，“而我們這樣願意做深度研發的反而沒興趣了。”
這算是“大魚吃小魚”，奇怪的是，“蝦米吃大魚”的故事也在發生。
楊平所在的生態鏈公司屬於“元老級”，但類似的經歷也有過不下四五次，搶走方案的不是什麽資深玩家，而是壹些進場壹兩年、規模和產品都不如他們的新成員。
這些公司沒有強議價能力，唯壹能做的就是壓低價格和成本。“無論多低的價格，他們都願意把這個單接下來，哪怕稍微虧點錢。”楊平說。因為UI等設計元素的通用，設計圖紙對方可以拿走直接使用，但差別就在於用材精簡，物料的價格也更低廉。
“但這樣的話會就破壞整個生態鏈和影響小米口碑。”楊平說，“壹方面大家都不賺錢，另壹方面這些項目處於壹種品質達不到、非常畸形的狀態。”
類似的故事在辦公室裏傳得並不少，在小米生態鏈部門工作已久的徐梵見怪不怪。“沒辦法，米粉支持小米的就是性價比，妳想做生態鏈，就得先賠錢。”
高管對此不是沒有感知。屈恒在前面那場會議裏提到，爆品變少壹個很重要的原因是“過度的內部競爭”。顯然，其中壹個“過度”之處，就在於競爭重點被放到了成本結構上。
故事的最開始不是這樣的。
“小米希望我們能放心、專心地做研發。”他這樣揣測小米的心理，“但同時他們說得也很清楚，兩年後會引入適度的競爭。”
這種競爭很快從“適度”變得激烈起來，雖然外部看來並不明顯，但實際暗潮洶湧。
競爭的展開也分主動和被動。被動是指壹些體量更大的公司，當品類擴展到壹定程度的時候，有些小品類屬於“順手”做了，就像前面王晨然所經歷的故事。主動則是小米放開了某壹個賽道的坑位，有意識地引入競爭。
其中，追覓、雲米、石頭 科技 ，是已經相對知名的小米生態鏈企業，深圳市銀星智能 科技 股份有限公司則是壹家成立於2005年的老牌國產掃地機器人生產商，杉川 科技 據了解曾是受雲米委托的壹家生產商，而後向小米直接供貨。
在大眾熟知的故事中，米家掃地機器人最早的供應商是石頭 科技 ，後者也成功借助小米的訂單以及自有品牌的發展成為壹家科創板上市公司。但幾年時間過去，小米已經在各個價位段的掃地機器人引入了不同的競爭者，甚至不乏純代工模式——這壹現象在其他品類中也並不少見。
更常見的是，生態鏈公司發展壯大後，與小米之間會更趨近於單純的商業合作關系。石頭 科技 創始人兼CEO昌敬就曾在今年壹場媒體采訪中表示，當前與小米的關系是“主要看訂單能不能達成***贏”的B端生意——這被外界視為二者關系從合力轉向為壹定程度的離心力。
從商業的角度來看，這樣的想法無可厚非，但與小米生態鏈的初衷卻有所偏離。
熟悉這壹生態的人都知道著名的“竹林效應”理論——2017年1月，劉德在壹場內部分享課上用它來指代小米與生態鏈之間，以及生態鏈公司之間的關系。
“今天的互聯網公司更像竹子，只要時間對，壹夜春雨就能長起來。”他說。
竹子的問題是生命周期短，但只要成為竹林便很難死掉，小米就要做壹片“竹林”：通過投資的方式，讓小米生態鏈企業成為小米周邊的壹片竹林，底下根系蔓延不斷，培育出竹筍進而長成竹子，實現自我叠代和內部的新陳代謝。
“竹子們在地下根系相連、互通有無。”這樣的寓意很美好，在壹開始也的確奏效了，但隨著“竹子”越來越多，壹些曾經的互哺行為已然轉向為壹場內耗。
楊平和王晨然都不約而同地認為，隨著上市後壹批人才的調動，小米生態鏈的團隊能力發生了變化——確切地說，是他們的行動準則發生了偏離。
“會放棄某些標準和品質方面的要求。”楊平說，“（比如）引入了壹些做低端模仿但沒有核心能力的企業。”前述生態鏈公司高層也有相同的看法，另外，對品類擴張的追求也導致了壹些平庸產品的出現。
至於背後原因，他們揣測是小米上市後的營收增速和盈利壓力造成的。
“集團會給到生態鏈今年的銷售任務，再拆分到各個產品線以及品類，最後落到具體的SKU，這個數字每個月甚至每周都會調整。”壹名小米員工表示。
“我們的目標是每年銷售額翻番，保利潤，但沒有強制的利潤指標。”年底的部門會議上，他總能聽到這樣的指示，但這不會讓他焦慮，因為不會跟工資和績效掛鉤。
即便非強制，執行層的員工還是會賣力達成目標。
去年二三月，疫情正在四處猖獗，生態鏈產品的供應已經受到了停工的影響。但轉眼就是四月米粉節，部門的計劃、采購和銷售三大崗位都開始對市場需求犯難起來。
徐梵還記得同事們對某個品類的爭執，負責預測的人說“沒必要下這麽多單”，但銷售堅持要保增長，最後連去年同期的銷量都未能達到。
事實上，這樣的執著並未帶來明顯效果。
小米生態鏈部門產生的收入沒有確切數字，只是收錄在小米財報“IoT與生態消費產品”這壹部門營收中。不過，財報會註明小米智能電視與筆記本收入，扣除之後所得數字大概可以反映生態鏈部門的收入情況（還包括小愛音箱等）。
其中，智能電視與筆記本營收同比增速下跌幅度更為明顯，依次為119.3%、33.0%、-7.0%。相較於此，扣除後的部分盡管同比增速也在降低，但幅度相對較小，依次為69.5%、48.1%、18.5%。這意味著後者必須業績表現更好，才能帶動整個板塊收入增長。
如果拆分成各個季度來看，這樣的情況則更為明顯。
盡管疫情造成的影響不可忽視，但生態鏈部門正承受著業績壓力是無法忽視的事實。
對比2018年至2020年同期小米總營收52.6%、17.7%、19.4%的年增幅，IoT與生態消費產品營收增速已經從當年的“超越”轉變為“落後”。這對於部門來說不是什麽好信號，甚至不失為敲響了壹次警鐘——為什麽當小米在手機業務上補課成功之後，IoT業務卻似乎要重蹈覆轍？
與此同時，不止壹名內部員工表示，隨著小米的壯大，生態鏈部門也會擔心如何保住自己在集團的地位。用更直白的話來理解，“事業部越來越多，他們（中層）怎麽讓雷總壹直註意到自己呢？”
在外部的人看來，這場轉變可被視為小米上市後所經歷的職業化陣痛的縮影。
楊平回憶稱，在“草莽”時期，有些問題只要給“劉德、德哥”打個電話、發個微信就解決問題了，但在團隊職業化之後，雙方便要重新搭建這壹聯系。
現在他們也會時常去小米總部與屈恒坐在會議室沙發上面談，“領導說話都是比較大氣的，但不可能事事都找他。”楊平說。
這壹變化無可避免。劉德還在負責生態鏈部門時就表示過，“如果80家公司的事情都到我這來決策，瞬間就崩盤了。所以我們做了壹個中層決策制，很多事情在中層就把它解決掉。”
他認為，只有角色系統化才能突破決策效率瓶頸，即便壹開始會有效率降低的局面。“最後應該到壹個什麽境界呢？公司所有的動作都是這個系統造成的，而不是妳判斷造成的。”
前述生態鏈公司高層對於這種流程化溝通也有感受，並認為這種體系會固化部分人的創造力。此外他還表示，“第壹波比較天才的那幫兄弟，要麽退休，要麽就是換崗，我個人認為後來這波人（能力）是稍微往下了壹些。”
已經離職的生態鏈部門早期成員嚴潮沒有反駁近兩年爆品減少這壹觀點，只是表示“介入太深，不方便回答”。但他隱晦地說，產品打磨質量開始下滑與“人的能力問題”有關。
“妳不可能再聚齊那麽多強的人了。”嚴潮說。
“內部其實壹直很重視爆品，只是稀有物種的消失，可能是因為有人打獵，更可能是因為環境變化。”嚴潮坦言。
小米生態鏈所處環境的確不同以往。
2017年5月，壹本叫做《小米生態鏈戰地筆記》的書正式出版，記錄了彼時77家小米生態鏈的成長過程，以及小米爆品打法的精髓之處。
雷軍為這本書親自作序——《小米，就是要做中國制造業的鯰魚》：“小米模式，就是像鯰魚壹樣去進入壹個行業，攪動壹個行業，進而促使壹個行業革命的發生。”
鯰魚效應在互聯網行業不是個生詞，而“鯰魚”小米要鉆入的市場並非隨機，而是那些叫做“螞蟻市場”的池塘。
螞蟻市場是劉德提出來的譬喻，指的是某壹行業中，所有的玩家都如小螞蟻壹樣、市占率不超過10%，***同瓜分這個市場。“在它們中，也許可以找出第壹名，甚至還能隱約地瞥見第二名，但第三名是誰？沒人知道，選不出來。”
螞蟻市場沒有標準、沒有認知、沒有品牌，沒有創新的動力，更沒有高性價比的優質品——早期打爆市場的幾款生態鏈產品無壹不符合這些特點：充電寶、臺燈、智能手環、掃地機器人、空氣凈化器。
但七年時間過去，這樣的市場還多嗎？
2017年開始就在湖南常德有壹家小米生態鏈門店的馬老板認為，小米能做出爆品的種類越來越少了。現在他的門店裏賣得最好的生態鏈產品是小愛音箱和小米智能攝像機，再就是2018年底出現的小米智能門鎖。
至於其他的品類，“除非是買過小米的人，不會太糾結，新客戶已經很難打動他們了。”馬老板說。
此外，面對小米的沖擊，市場早已學會了防禦。
小米曾經想要依靠青米在公牛壹家獨大的插線板市場鬧性價比“革命”，但公牛面對小米的進攻反應迅速，幾個月之內就在聚劃算上線了壹款被稱為“像素級”對標的產品“公牛小白”：純白色、設計極簡，帶有三個插孔及三個USB口，定價僅48元並且包郵。
這在當時壹度被稱為公牛的“覺醒之作”，但許多評論非常清醒，表示如果不是小米攪局，“高冷”的公牛是不會做此改變的，而這也是壹次典型的行業對於小米的防禦行動。
在顛覆了如此多行業之後，對於小米來說，不僅是“螞蟻市場”的數量急劇減少，所剩無幾的個別特定行業也有新的鯰魚伺機加入。
事實上，小家電在很多維度上都符合“螞蟻市場”的定義，但小米為何沒能從這裏脫穎而出？這個問題目前還很難歸因，所謂的“有人打獵”、“行業防禦”，或許都可以解釋壹二。
在這樣的情況下，小米生態鏈的產品思路也開始向細分市場演變。
前文提到的掃地機器人是壹個最好例證。在米家，這壹品類之下包含了掃拖機器人 Pro、掃拖機器人 1T、掃地機器人 1S、掃拖壹體機器人、掃拖機器人 G1***五款SKU，價格分別是2699元、1999元、1699元、1399元和799元，幾乎覆蓋了除高端系列之外的全價位段。
“每個品類裏開始拓展越來越多的SKU，是近兩年很特殊的壹個趨勢。”前述小米內部人士表示，“這麽多年，適合小米生態鏈（打法）的就這麽多，該做的已經做完了。”
對於小米生態鏈的核心團隊而言，他們應該更早就意識到了這壹事實。
經歷了生態鏈部門成長的嚴潮表示，“某種程度上來說，2018年之後的生態鏈，已經過了用爆品推進發展的草創期，算是進入了第二階段。”
第二階段的生態鏈在投資方面出現了新的特點。“孵化不是唯壹主題了，投資傾向性也開始後移。”嚴潮說，“早期是創投加孵化，後面是合資公司和投成熟公司更多，同時開始覆蓋上下遊，跟產業投資打通。”
從VC的視角來看，這種投資傾向的後移是壹個再明顯不過的信號：小米早期那種沖著壹個想法就可以投資的創投及孵化模式，其可帶來的收益已經不大了，又或者說，已經很難再找到從前那樣的標的了。
爆品減少這件事，生態鏈的管理層並沒有避諱，徐梵就在朋友圈刷到了老板們開會復盤的內容。“但到底什麽叫爆品，領導們都沒討論清楚。”他說。
每個人的理解都不壹樣。“對於行業有沖擊”是個很虛的形容，每個品類達到什麽樣級別銷量才能算爆品，其標準也是動態的。
相較於此，人稱“屈爺”的屈恒想得更明白的，大概是怎麽做爆品——“技術為本、性價比為綱、做最酷的產品”，在2020年年底的分享會上，他講了很久都是在指近兩年生態鏈沒能做到這三大鐵律。
“壹定要回歸。”屈恒說。
在這壹決策背後，除了屈恒，還有另壹個關鍵人物：陳波。
陳波是小米生態鏈草創階段最優秀的壹批設計師之壹，他的回歸被幾位身處生態鏈公司的受訪者尤為看重。“屈恒是做米家路由器出身的，雖然也懂硬件，但更多的是軟件思維，陳波是設計師出身，我認為他更多的是延續同為設計師的劉德的風格。”前述生態鏈公司高層表示。
重回三大鐵律的宣言加上人事調整，的確帶來了正面影響。
產品經理王晨然告訴界面新聞，至少從戰略層面來看，未來那種成本導向的立項將被盡可能避免。“成本可控的情況下，會讓大家進行比對，以方案為主，鼓勵深度創新。”他說，“重提這個事情，我才願意繼續幹。”
楊平的感知與王晨然如出壹轍：“這半年，產品的標準在漸漸恢復。”最直接的體現，也就是很少再出現低價競爭方案的事件。
正常標準下，生態鏈產品有壹套嚴格的立項和管理流程，光壹份立項報告就有五六十份表格要填：從產品的痛點、利益點、決勝點，到產品的定義、方案、成本差，都會包含在內。
在最終交付環節，相關負責人還在各個環節對生態鏈企業進行打分，這壹打分體系將直接影響這家企業未來在生態鏈所受到的重視程度——參與過這套流程的人都會表示：“難受，但是靠譜。”
實際上，許多受訪人認為，除了前述所有因素，促使生態鏈部門這場轉變的關鍵，仍是小米永遠的靈魂人物：雷軍。
壹個重要信號是他近兩年在公開信中反復提及“重視研發”，另壹個則是小米核心戰略從“手機+AIoT”向“手機 X AIoT”的轉變。
2019年1月10日，雷軍在壹場發布會上宣布正式啟動“手機+AIoT”雙引擎戰略，並稱“這就是小米未來五年的核心戰略”，將在未來5年的AIoT領域上持續投入超過100億元。此舉在當時高調突出了AIoT業務在小米戰略層面的地位。
壹年半後的2020年8月16日，雷軍又在小米內部信中宣布，下壹個十年，小米的核心戰略升級為“手機 X AIoT”。
從“加號”到“乘號”，小米的AIoT業務被視為要與手機業務從簡單的並列關系，發展成具有“乘法效應”的催化劑和助燃劑，“滲透更多場景、贏得更多用戶，獲得流量和數據，成為小米商業模式的護城河。”雷軍說。
“雷總的話對下面部門的感染作用是很大的。”壹名小米內部人士表示，“這表示生態鏈部門不能再做1分以下的產品了——以前是加法，妳還會有增加收入的作用，但是變成乘法以後，1分以下就是‘拖後腿’了。”
自我覺醒也好，外力推動也罷，無可置疑的是，坐擁上百個品類、上千個SKU的小米生態鏈已經發現了自己的新疾，並意圖及時療愈，至於結果如何則將要交給時間和市場來判斷。
但作為身處其中的人，生態鏈部門的每壹員應該都不想目睹這艘年輕的巨輪擱淺。
“創新靠末端的大量生態鏈公司，但是創新風險也很高，壹個產品或者壹家生態鏈公司因此死掉了，其實可能無關系統。”對生態鏈很是有感情的嚴潮表示。
“生態鏈是難得長出來的松耦合組織，壹場社學會實驗。”他說。