國外先進的酒店管理經驗在80年代初被引進到我國以後，經過相當壹段時間的同化或稱本地化過程後形成了所謂的模式群體。在南方有白天鵝模式，華亭模式和金陵模式；在北方則有建國模式，麗都（假日）模式和長城（喜來登）模式等等。在這壹時間段內，無論是企業（酒店）的管理者還是旅遊界的學者都在津津樂道於品味模式的***性和特殊性，而當時企業競爭和被市場認同的標誌也是該企業是否具有某種操作模式或引進了某種管理理念模式。應該說在將近15年的過程裏中國的酒店業在跟蹤或遵循了壹種模式化的管理理念。
至90年代中後期，隨著信息高科技產品從邁入企業直至步入家庭，酒店業也進行了壹次歷史性的變革。GDS在國際酒店管理集團的普遍應用促進了區域及全球範圍內的酒店業的競爭乃至兼並浪潮，西達屋（STARWOOD）收購喜來登和威斯汀；萬豪則兼融了裏茨·卡爾頓(RITZ·CARLTON),新世界,萬怡及華美達等品牌;英國上市公司巴斯(BASS PLC)自收購假日酒店管理集團後又收購了洲際酒店。這是因為信息資源的***享基礎越大，則酒店所提供的服務會更加全面，而規模大的管理集團在競爭中則處於更加有利的地位，所以今後酒店行業內更大的兼並將不可避免。
這壹節段，國際酒店的運作系統逐漸淡化了以往模式的突出地位，而取而代之以壹種交互融合的酒店操作“模式”。國際酒店管理集團在註重以往集團人力配置，預定及銷售強勢，操作及運營規程上有別於其它集團的突出特色的同時，更加潛心致力於品牌戰略（品牌與自己特定市場的經營），區域及全球的集團競爭實力（酒店數量和銷售網絡的建設）及企業文化的建設（集團的價值趨向及長期競爭環境下集團的定位）。
與此同時，我國的許多酒店已把國外先進的集團化管理方法運用到日常的操作系統當中：集團化管理、提倡品牌戰略、突出企業文化建設等等。但因規模的局限，它的作用是相對次要和微弱的。如果國內的酒店和酒店集團在沒有完善本身硬軟件指標系統的情況下便想追求品牌效應和知名度，最終的結果還是要回到建立和完善內部管理系統的道路上，其管理的內外在形式與十年前沒有本質的區別。因為品牌戰略是區域乃至國際化管理手段中強化外部形象及內部管理的壹種操作行為，它包括了企業的定位（區域的；國際的；現時的和未來的），銷售及預定的網絡，集團的人力資源調動系統及區域的集團系統支持等等。總之，國內酒店及酒店集團在財力，集團發展規模及成型集團企業發展規劃等諸多因素的限制下，它的經營還停滯在模式化管理即確認硬、軟件服務系統的質量上。當然環保和高科技產品在相應的企業運作上加入到硬件指標體系當中，但它並不影響中國酒店與國際化酒店企業在管理上時代的差異。
這是行業上的差異和滯後，並不可能在短時間內得到改觀。當然不排除國內有些酒店及酒店集團在過去近二十年間的成功範例。但應當看到作為壹個行業，中國的酒店業的經營者或投資人要麽是沒有對現代酒店管理理念的認同，要麽在認同管理模式的基礎上對大規模的財力投入集團化系統建設持否定的態度。因為作集團化管理，單壹酒店品牌的知名度，硬軟件指標的科學化，人力資源的合理配置與集團在國際市場上品牌的競爭中優劣的必然聯系是品牌和系統的成功，即壹個酒店的操作成功並不意味著集團拓展的成功。反之，國際酒店集團在集團化的競爭中強調的是高度統壹的文化概念和價值取向，沒有過多同化和本地化跡象的操作系統：即統壹的形象需要統壹的理念和統壹的支持，而絕非完善的單打獨鬥。
在接受約稿後的幾天壹直在將現代企業管理和現代酒店管理作相關的對比。在這當中猛然想到壹人可以作有力的參照，這個企業是美國的通用電器（General Electric Co.,)，而這位領導者即是被“財富－Fortune”雜誌評為世紀經理人（Manager of the Century)的傑克·威爾奇(Mr.John F.Welch.Jr.)。2000年3月全日空總裁野村（Mr.Kichisaburo Nomura)曾引用傑克的管理信條，這在世界其它著名企業裏已是司空見慣的事了。我曾將其簡化為第壹、第二定律：即在市場上企業壹定要爭當第壹或是第二（市場份額），否則就應適時退出這壹行業；在人力資源方面企業壹定要雇傭最好的員工或是能成為最好的員工，而絕不要第三等級的員工。這看起來簡單的信條使這個愛迪生創建的企業在20世紀依然在可比市場上取得了市場份額第壹和最佳人力資源配置的驕人戰績。而這位在通用電器執政了20年的首席執行官（1892年以來第八位）給GE帶來了哪些效益呢？自1981年至2000年通用電器的市場總資本從130億美元升長到4890億美元；股票平均每年為投資人帶來25％的利益；而公司的純利則由16億美元上升到127.4億美元（2000年比1999年提高19％）。從這組數字上不難看出企業由於有第壹個市場份額和壹流管理人才才會有如此超卓的業績。反之如果沒有壹個可持續增長的業績表現則該企業的市場定位，產品的市場推廣，人才配置必定是失當或沒有及時隨行業競爭形勢而調整的。
從以上的實例當中我得到了壹些啟發，實際上20年前先進的國際酒店管理經驗剛剛進入中國時壹直到今天我們都認為酒店管理是壹門單獨的學科，而隨著時間的推移，“特殊”的酒店管理已與現代企業的管理理念越來越接近，而彼此借鑒的成份也越來越多。2001年2月1日西達屋（Starwood Hotels ＆Resorts Worldwide Inc.)董事長Mr.Barry Sternlicht聘請原通用電器高級管理人員海曼（Mr.James Hyman)在全集團推行全面質量管理（6 Sigma)，在新世紀之交該集團將會投入1500萬美元對旗下13萬員工進行全系統的培訓，這壹想法也是在看了傑克·威克奇的自傳之後得出的。其實全面質量管理在30年前是摩托羅拉（Motorola Inc.)等企業為減少出錯率和降低成本而設計並完善的壹種監控系統。
可見，管理理念是完全可以跨行業，甚至可以跨產業進行借鑒的，所以“第壹、第二定律”實際上是壹種理念，只要它能使企業得到最佳的市場份額和最佳的人力資源配置即是壹種最佳的管理理念。
在信息時代企業優化的管理理念是壹種強勢的企業文化。而行業內部購並的產生，有壹部分是財力原因，而主要的原因即是壹個企業在規模，效益，人才等方面不能擔負競爭情況下的壹個自然演變過程。如裏茲－卡爾登酒店，自1898年第壹家卡爾登酒店在倫敦營業至1910年第壹家裏茲卡爾登酒店在美國誕生，雖然他的服務是超壹流的，它的設施是超豪華的，但在今天這些作為單壹酒店是絕對優勢的因素已構不成競爭的強勢，因此也就難逃被摒棄的命運了。
在過去從事酒店行業的過程中，也積累和總結了壹些國際酒店管理集團如裏茲－卡爾頓（Ritz－Carlton)，雷迪遜（Radisson)，香格裏拉（Shangri－la)和假日（Holiday Inn)的先進管理經驗。有些是適合當前中國酒店現狀的；有些則需要時間。總之想將自己對國際酒店管理集團的品牌理念，市場定位，系統支持，質量系統及人力資源配置的操作過程在有限的篇幅裏與大家***同探討。同時也想通過與中國酒店業同仁的相互切磋和交流，為中國酒店業的發展作出自己微薄的壹份貢獻。