外方管理酒店作為中國旅遊業改革開放的重要標誌之壹，經過近20年的發展，已經由嘗試性發展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關註外國客人市場轉向國內和國際並重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區向內陸擴展，並開始了對中國酒店業的全方位影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有壹定優惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優勢的人力資源戰略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格裏拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經驗有以下幾點：
首先，在用人制度上較為靈活、科學。由於有地方政府的支持，外方管理酒店在國際範圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由於實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。
其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。
第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高於或持平於行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由於投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。
第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。
盡管由於實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著壹些問題：
壹、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這壹和諧，因此其實施受到了阻礙。
二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由於傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。
三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由於外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率壹直較高，雖然到了90年代所下降，但另壹種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧願要職高生，也不願要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。
四、中方管理人才的真正成熟還需要很長壹段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由於總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待於進壹步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，壹部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了壹定的障礙。
五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流於形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。
六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系
從總體上來說比較和諧，但也存在著壹些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由於文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。
科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境裏，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這壹假設下，簡單的說，酒店留住員工並能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：
壹、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，並直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。裏茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔後，每壹個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，並可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，裏茲·卡爾頓酒店減少了近壹半的人員流動。
二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，例如假日酒店的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統壹機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進壹步發掘戰略優勢”。然後對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助於酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最後，以能力為基礎制定資薪體系，並將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，並使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持壹致，五年以來利潤壹直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。
三，員工職業生涯規劃。酒店應該對每壹位員工設計其職業發展規劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有壹套明確的規劃方案，使其能夠看到未來發展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質並熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其壹段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標並通過評審，可以提升到壹定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養，將能為酒店創造出優秀的管理人才。外方管理公司還可以提供壹定的海外培訓經歷，這樣的職業生涯發展規劃壹定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助於留住人才、激勵人才。
四、交叉培訓。交叉培訓是壹種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止壹個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控制成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為壹方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另壹方面，使員工壹專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。馬裏奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式後，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，並使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓後，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。