在這個日益和平的世界裏，國與國之間的戰爭正在演變成企業之間的競爭。在這個沒有硝煙的戰場上，專家的較量演變成了細節的較量，兩三招就能分出高低。
說到B&Q，他們的節儉管理早已眾所周知。B&Q的成本控制可以說真正做到了細節中的細節。B&Q隸屬於世界500強企業之壹的英國翠峰集團。該集團是壹家擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團，企業規模居世界第三、歐洲第壹。B&Q自1998進入中國大陸以來，已開設18家分支機構。
零售本質上是做生意。對於商人來說，做的就是買賣，靠的是增收節支。節儉被B&·q視為壹種優秀品質，他們常說:“我們的錢只用於與生意有關的事情。”
B&Q的總經理辦公室很簡陋，只有壹張能坐六個人的會議桌，幾把沒有扶手的椅子，壹個普通的灰白色文件櫃，沒有檔次。就這幾項，辦公室也不寬裕。
“只要總經理手裏的簽字筆1.5元，行政部就會以不高於公司指導價的價格統壹采購。B&Q認為既然每個人都能寫，為什麽要用昂貴的呢？
B&Q的營業費用報表上只有兩項——可控費用和不可控費用。雖然他們的銷售情況壹直不錯，有時甚至有直線上升的趨勢，但經營費用還是細化到幾乎無法細化的地步，比如:850元的國內差旅費、90元的推車修理費、34元的電器安全鞋、333元的神秘顧客離店費...
他們的每壹筆支出都有年度預算和月度計劃，做到每壹筆支出都要有據可依，執行情況也會和考核掛鉤。
每個月、每個季度、每年都會由財務部匯總，發給經理們。超支和異常數據將用紅色標記，管理人員將註意報告中的紅色部分。會議期間，相關部門需要對超支部分進行說明。
就是這個制度，B&Q總經理把他買的筆的價格控制在辦公費用預算之內的時候，最好只買1.5元的普通筆。因為預算不僅是針對整個區域的，也是針對個別門店和部門的，包括總經理。
“除非有特殊情況，員工出門上班都是坐公交車，不打車。”
"修理通常由我們的物業自己完成."
"員工需要磁卡和密碼才能打電話."
“妳把官方材料放在壹個文件袋裏，大家輪流看。每個人都做壹份，太浪費了。”
“P部門這個月超預算了，壹家店好像有些費用超支了。妳讓他們在這個月底做預算的時候註意調整。超出預算的部門可能沒有獎金。”
"妳磁帶損壞的邊緣KF版本1/4 . "
“POS機去G行收費太高，以後都要去J行。”
……
B&Q人這麽說。
節儉已經成為B&Q企業的壹種組織行為。在B&Q，節儉甚至被視為壹種文化。
但B&Q也指出，該花的錢要花，不該花的錢要少花甚至不花，不要混淆“省錢”和“控制成本”的關系，要註重花錢的效益。
這種文化的灌輸從新員工的崗位培訓就開始了，在每天的晨會上也經常被灌輸和強化。員工知道企業戰略的實施需要灌輸節約文化。
正是這種節約意識，使得B&Q的運營費用占銷售額的比例遠低於同行。以B&Q京金四季店為例。北京另壹家建材超市，同樣營業面積20000平米，銷售額只有黃金四季的1/2，但營業費用卻是黃金四季店的壹倍。可見，B&Q從細節上節省的成本是相當可觀的。
像B&Q壹樣，沃爾瑪也在節省開支。1962年春天，山姆第壹家零售店即將落成。山姆在選擇店名時選擇了“W-A-L-M-A-R-T”，因為它只有七個字母。山姆認為只買幾個字母拼出壹個招牌會省錢。
事實上，沃爾瑪很少在美國或世界任何地方做廣告。凱馬特的廣告占總運營費用的10.6%，而沃爾瑪只占0.4%。通常沃爾瑪的廣告也就幾張白紙黑字，遠沒有家樂福的制作和頻繁發貨精致。商場的促銷部門經常組織藝術字體等促銷技巧的培訓，目的是讓所有促銷活動盡可能在部門內部解決。因為節省人力就是節省成本。
在沃爾瑪，很多店都為員工準備了免費的純凈水，但是不可能準備紙杯。有些商店在員工餐廳裏有電話，當然是投幣電話。在大連店，員工連衛生紙都沒有，更別說肥皂了。很多情況下，員工用部門賣不出去的洗手液、沐浴露甚至洗衣粉洗手。
就連山姆·沃爾頓出門也經常和別人合住壹個房間，沃爾瑪的員工也不例外。在中國召開“沃爾瑪2001”年會的時候，全國各地經理級別以上的代表住在壹個招待所裏。每次開新店之前，美國的專家都會從總部過來幫忙建店。據說這些人只住三星級酒店，開店第二天馬上就走——多住壹天就多花壹天！
中國的沃爾瑪商店沒有專門的翻譯。沃爾瑪在建店前只給每個美國專家提供了臨時翻譯，壹個月後就走了，壹般做秘書和翻譯。當任何壹位外國高管進行商店參觀時，他們的翻譯往往是陪同他的相關部門的中國總監。
在沃爾瑪的中國店，經常會進行“最佳團隊”之類的比賽，獲勝的團隊會獲得壹面流動的旗幟，因為整個店只有壹面。在大連店舉辦的壹次“趣味運動會”上，壹等獎居然是壹個塑料泡沫做的模型——本來就是壹個符號，沃爾瑪員工並不介意。
總之，倡導節儉不僅僅是員工個人的事情，還與企業的花費金額有關。不要低估壹張紙和壹支筆的成本。積少成多，也是壹筆不小的開銷。所以企業要從細節做起:爭取人人節儉，把節儉作為企業文化。只有處理好這些細節，才能成就大事，因為細節就是力量。
18量化細節，管理工作才能做的更徹底。
公司管理者在談內部管理時，往往會講制定了多少規章制度，工作流程是什麽，工作手冊有多全面，但往往忽略了內部管理的本質，即管理細節的量化。缺乏“量化”意識的管理者，往往會覺得下屬做事不力，做了的做不到，抓了的抓不住，總之達不到預期效果。究其原因，往往是因為他們在安排工作或制定規章制度時沒有使用可量化的標準，最終壹人壹個結果，降低了效率，耽誤了工作。
細節的量化就是在管理中以量化的形式提出工作內容和制度的要求，並使之覆蓋工作的全過程。我們經常看到服務單位會掛壹個標語:“微笑服務”。什麽樣的笑容叫微笑？沃爾瑪規定顧客要壹直微笑，後面寫的紙條是“露出8顆牙齒”——量化細節，露出8顆牙齒才是真的笑。美國的麥當勞對每壹道工序的細節都進行了量化，就連薯條和牛肉漢堡都有詳細的規定。麥當勞規定:牛肉餅烤20分鐘，賣不出去就扔掉。這是定量的細節。任何公司都有工作流程，但如果工作流程沒有詳細量化，就無法標準化。很多公司以通過IS09000質量體系認證為榮，其實是因為他們認同認證體系可以量化工作流程中的很多細節。
具有細節量化意識的管理者在安排工作時，通常會把具體的時間、要完成的數量、要達到什麽質量要求等等貫穿於整個工作過程。他會盡可能量化每壹個細節，希望把管理工作做得更徹底、更細致，同時也更規範、更有序，為員工做好參考。
舉個簡單的例子，壹個領導命令:“妳要在明天早上8點半之前把20份整理好的會議材料送到會議室。”短短壹句話，就把“具體時間”——“早上八點半之前”“完成數量”——“二十份會議材料”“質量要求”——“整理完畢”都說得清清楚楚。這使得管理者立刻在腦海中形成壹個非常精確的工作要求，不容易產生偏差。但如果這句話裏沒有“量”，就變成了“妳把資料送到會議室”這件事可能理解為送壹份或者送十份；上午發還是下午發；現在發或者明天發；草稿可以，打印文檔也可以。
妳要對要分配的工作有壹個全面的了解，因為只有這樣妳才能向授權的員工說明工作的目的和預期的項目結果。很多管理者經常會做出籠統模糊的工作分配，如果員工對自己接受的任務不清楚，尤其是在初次分配時接受的任務，那麽他們的工作績效就很難達到妳的預期要求。
比如人事經理只要求壹個專門做福利的員工“設計壹個新的員工福利方案”，就忽略了很多基本信息。完整的對話應該是:“我們想找壹家新的保險公司，前提是他們提供的保險更傾向於保護客戶的利益，能夠以更低的保費提供更全面的保險。妳去看看能不能找到至少三家福利條款合理的保險公司，能讓我們的保險費用比去年的總額至少降低3%，同時在各方面提供相同的福利水平。”
簡而言之，不確定性的命令在不同的員工中會產生不同的效果。對於高素質的員工來說，當然能夠完美的完成領導交給的工作。但是對於素質壹般的員工，就會有偏差。其實本質上，管理是壹門通過他人完成任務的藝術。管理者的水平不是妳能讓高素質的員工把事情做好，更重要的是讓普通員工把工作做好，讓每個員工在執行同樣的命令時，都能按照管理者的意識保質保量按時完成工作。這是高素質領導和管理藝術的體現。
也許妳會覺得細節的量化是壹件繁瑣復雜的事情，甚至壹不小心就會掉進“量化陷阱”:偏差的量化，大而全的細節的量化，瑣碎細節的量化。但是量化細節並不需要花費太多。關鍵是妳能不能做到。
壹位創業者說得好:認真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。這就需要我們管理者努力，加快細節量化意識的培養，不斷創新細節量化體系。這將充分發揮員工的積極性，提高產品和服務的質量。