馬裏奧特公司是從餐飲業起家的，他至今仍是美國餐飲界規模僅次於麥當勞公司的第二大宴會承包商。但馬裏奧特公司更有名的產業當屬飯店業。
當年，馬裏奧特夫婦創業時，美國的商界市場尚不健全，只要有勇氣、肯吃苦，到處都有機遇。但當比爾接管父母創下的基業時，市場已經相當完善了。在縝密的市場調查基礎上，比爾獨辟蹊徑，發揚光大了家族產業。
1927年，馬裏奧特夫婦在華盛頓開了壹家生啤酒店。華盛頓的夏季又炎熱又漫長，常有人向這家生啤酒店購買軟飲料。於是，馬裏奧特夫婦打算再增加冷飲服務。但是華盛頓的冬季也壹樣漫長，對於冷飲業來講這無疑是壹個難熬的淡季。所以，夫婦倆又增加了華盛頓地區從未有過的墨西哥小食品來維持冬季的業。
這家名為"紅火商店"的小餐飲館的生意的確紅火起來，它那風味獨特的精美食品和充滿家庭氣氛的環境，吸引了許多食客。到1929年，紅火商店公司正式成立了。
即使是在大蕭條時代，紅火公司的生意依然保持盈利。為了擴大業務範圍，1937年馬裏奧特夫婦第壹次跨出了門市經營的方式跑到華盛頓老機場胡佛航空港向東方航空公司、美國航空公司等航空客運公司的大型航班供應快餐盒飯。在機場獲得成功後，夫婦倆又在1939年贏得了美國財政部大樓供應盒飯的合同。到50年代，這種盒飯業務又擴大到華盛頓兒童醫院。紅火商店公司還開設了5家較大的餐館。
1957年馬裏奧特夫婦再度進入新行業，他們在弗吉尼亞洲開設了馬裏奧特汽車旅館，首次進入飯店業。從此，人們不斷可以從報紙上看到紅火商店公司新的旅館和餐館正式開業的啟示。
馬裏奧特夫婦在1964年把公司交給兒子比爾經營，此時的紅火商店公司***擁有45家餐館、4家大型飯店。比爾的上臺，加快了紅火商店公司的發展速度。他把發展重點集中在飯店業上，認為飯店業這種綜合性行業，既能促進餐飲業又可促進房地產夜，"壹次投資、多渠道賺錢"的好買賣。經過連續6年的興建與收購，比爾把公司飯店業的規模擴大了4倍，使公司在收入和利潤上都超過了希爾頓飯店。
在餐飲業的發展也未停頓。自從1966年買入壹家委內瑞拉飛機食品供應公司後，紅火商店公司擁有了海外業務。公司還在美國買入22家"胖小子"連鎖餐廳以及羅伊.羅傑斯快餐公司。1967年，公司更名為馬裏奧特公司。
比爾在1971年向《福布斯》雜誌解釋他的擴張目的時說："我想建立這樣壹個企業，它能夠為離家在外的人提供任何他所需要的服務。"
在70年代，賭博業成為最熱門的休閑投資市場，但比爾卻堅決回避了這壹市場，繼續集中力量於飯店業。
馬裏奧特公司所經營的飯店業都是高檔次的，主要面向上流社會和商人。因此，公司的飯店都擁有設備齊全的會議大廳和豪華餐廳，許多商界、政界、文娛界的重大集會都選擇在馬裏奧特公司的飯店舉行。這些飯店大多集中在波士頓、紐約、洛杉磯等大城市。隨著航空業的發達，馬裏奧特公司又逐漸在機場附近營建飯店。在整個70年代，公司在飯店發展上***投資30億美圓，客房數以平均每年增加17%的速度急劇上升。
當70年代末期出現經濟衰退的現象時，馬裏奧特公司在飯店業上的發展步伐出現了短暫的停頓。比爾為保險起見，在飯店業投資上持觀望態度，而把資金轉向餐飲業買下了著名的吉諾連鎖餐飲公司。後來，馬裏奧特又買進了在機場經營食品、飲料和其他商品的霍斯特國際公司，成為該行業中最大的公司。
在觀望了幾年後，比爾發現單憑高檔飯店難以維持當年17%的客房增長速度。而從報紙上看，顧客似乎對中檔飯店的服務充滿抱怨的情緒。比爾決定闖入潛力龐大、困難與機遇同樣多的中檔飯店市場。他專門組織了壹個市場調查小組，賦予他們的任務是：準確查出顧客為什麽花錢不多還抱怨？為了省錢他們到底願意放棄哪些服務待遇？
經過3年市場調查後，馬裏奧特公司在1983年推出了中檔旅館"庭院飯店"。第壹庭院飯店建在亞特蘭大。整個飯店為兩層小摟，***有150 個房間。飯店中沒有侍者、沒有房間服務、沒有大型會議室和宴會廳，有的是高檔豪華的客房、精美優惠的自助餐。比爾說："住中檔飯店的人最關心的是吃和住，他們不在乎（甚至可能不習慣）別人的服務。因此，我們把服務中省下的錢，全部都貼到住和吃上。庭院飯店不是那種中檔服務、中檔食宿的中檔飯店，他是低檔服務、高檔食宿的中檔飯店。我們至今還沒聽到客人對庭院飯店的抱怨。"
在經濟衰退、行業競爭加劇的情況下，比爾采取的另壹項加快公司發展速度的方法是放棄對大多數飯店的所有權。從1982年起，馬裏奧特公司在新建成每座飯店後，立即出售該飯店，但買方必須同意由馬裏奧特公司派人負責經營管理。比爾認為這種方法可以加快公司利潤的增長速度、減少投資風險，同時也比將經營權出租給特許承包商的做法更能保證經營質量。
庭院飯店的成功，給馬裏奧特公司飯店業註入了活力，同時也帶來了新的啟示：顧客更註重在舒適的環境中自由自在的生活，而不需要飯店強加的服務。故此，馬裏奧特公司在80年代中期又打入了豪華公寓市場。
就在這些新飯店、新公寓紅紅火火地發展之際，比爾又組織了壹次新的市場調查，開始對老齡化問題日益突出的社會現狀進行研究。經過數年調查後，馬裏奧特公司著手興"老年社區"。目標顧客是那些無人照料的退休老人。以前，這類老年服務都被壹些福利性非營利性組織所經營，但由於資金不足、條件有限，許多老人得不到很好的照顧，更多的老人無緣進入其中。而營利性、公寓性的老年社區解決了這些矛盾，經1988年試營業後大受歡迎。為此，比爾宣布：馬裏奧特公司將在90年代中建成150個老年社區。
萬豪國際酒店(馬裏奧特集團)
馬裏奧特(Marriott)又譯”萬豪”。馬裏奧特國際股份公司是壹家國際性酒店公司，其主要業務是經營管理直屬的酒店和特許聯營的酒店。
1、 馬裏奧特的創始人——約翰。威拉德。馬裏奧特
2、 馬裏奧特的事業從這裏開始——菜根汽水店
3、 從菜根汽水讓到綜合性企業集團
馬裏奧特的第壹家快餐館是“路邊快餐館”。1957年開張了第壹家馬裏奧特旅館——雙橋汽車旅館（twin bridge motor hotel）位於華盛頓市區。
4、 馬裏奧特家族的傳統，通往成功之路的“路標”；
（1） 保持身體健康、精神爽朗。
（2） 警惕妳的習慣---壞習慣會把妳毀掉。
（3） 每逢難題要祈禱。
（4） 鉆研與恪守專業管理原則，把它們合理地應用到妳的飯店。
（5） 人是第壹位的——要關註他們的發展、忠誠、興趣與團隊精神。
（6） 決策：人生來就要決策並為之承擔責任。妳和經理們的決策必須嚴格區分；掌握壹切情況，然後決策，執行決策要堅定不移。
（7） 批評：不要批評人，但同他的上司對其能力作出公正的評價。
（8） 要看到別人的長處，並使之發揚光大。
（9） 無效率：如果員工工作不勝任，又無法克服的話，給他找個合適的工作或立即辭掉，不要等待。
（10） 合理安排妳的時間：談話要簡短，但要說到點子上；在工作時壹分鐘要有壹分鐘的效率；效率高些，工作時間短些——有些人把大半時間都浪費了。
（11） 授權的同時要求他們對結果承擔責任。
（12） 對待瑣碎事情：放手讓妳的員工自己去做；節省精力去策劃、思考。和部門的頭壹起工作，宣傳新思想；不要做別人能為妳做的事情。
（13） 主意與競爭：主意給生意帶來活力；了解妳的競爭對手在做什麽，準備做什麽；鼓勵管理人員思考改進經營的方法與建議，在研究與開發上要舍得花錢、花時間。
（14） 不要替員工幹活，要提建議、出主意。
（15） 想問題要客觀，保持幽默，使生意對妳和他人都充滿樂趣。
現在的馬裏奧特人在這15條管理方法的基礎上又提出以下三條：
（1） 關照好妳的職工，他們將關照好妳的顧客。
（2） 為顧客提供價格合理、品質優秀的服務和產品。
（3） 與業主密切相關，永遠向著成功努力，不自我滿足。
5、 馬裏奧特的經營之道
約翰.馬裏奧特從壹個小小的菜根汽水店的合夥人到壹個赫赫有名的世界大飯店與食品聯號集團的董事長，在經營管理上的確有其獨到之處。
（1） 強調制度和標準化管理：
（2） 實行集權領導：
（3） 馬裏奧特飯店聯合公司堅持開展多種經營的方針。
（4） 馬裏奧特飯店經營管理方式；馬裏奧特是以競爭、跳躍、探測市場需求以及有效的組織機構實現目標管理。
（5） 註重創新的傳統；
（6） 重視宣傳促銷
（7） 地理位置是酒店與餐館成功的關鍵；
6、 馬裏奧特“以人為本”的哲學
馬裏奧特飯店充分發揮員工積極性，留住優秀人才。人才是壹個企業的支柱，正是基於這壹認識，馬裏奧特飯店聯號才將“人”提高到了壹個至關重要的高度。在發揮員工積極性，留住優秀人才方面，馬裏奧特飯店還采取了壹些有效的措施，包括：
（1） 建立公平的競爭機制。
（2） 尊重員工個人價值。
（3） 重視感情投資
（4） 優厚的員工待遇。
7、 馬裏奧特飯店聯號的發展及其品牌延伸戰略
目前在其麾下的核心產品，即著名品牌，包括已經進入中國市場的萬豪、萬麗、萬怡、麗嘉、華美達、新世界和行政公寓等。
[飯店營銷] 馬裏奧特棕櫚泉飯店夏季（淡季）營銷策略分析報告
摘要：[目錄]壹、基本面分析二、飯店營銷策略分析[原文]壹、基本面分析馬裏奧特?蘭喬?拉斯?帕爾馬斯棕櫚泉飯店所屬的馬裏奧特集團公司被公認為全美娛樂行業中最多樣化經營的集團公司。它經營的業務***分5類：飯店、家庭式和快餐式餐館、食品服務承包(包括航空快餐)、主題公園和觀光遊輪。至1979年，公司已有47家馬裏奧特飯店，遍布全美31座城市和壹些海外地區。此外，公司還擁有8家特許經營的馬裏奧特客棧(Marriott Inn)，所有這些都顯示出馬裏奧特公司強大的集團競爭力。然而，馬裏奧特棕櫚泉飯店的的優勢並不全在於其強大的集團影響力，它的優勢在於具有豐富的飯店餐飲業的知識和經驗，擅長烹制美味可口的食物，激勵員工的工作熱情、保持清潔的環境和在選址方面的極其周密細致的考慮。馬裏奧特公司之所以能成功地維持較高的客房率，部分原因是其出色的營銷策略，並且濃厚的風俗文化氛圍給它帶來了許多業務。同時，從棕櫚泉市的飯店市場看，科切拉山谷中的大多數飯店和汽車旅館坐落在棕擱泉市，合計有177家，約6300間客房。其中，1／3的客房和超過半數的客房營業稅來自於8家主要飯店，它們分別是：大峽谷飯店，礦泉飯店，希爾頓度假飯店，基奧飯店，拉馬達國際飯店，西航飯店，旅行者飯店和七泉飯店。雖然，無論是在氛圍還是硬件設備上，科切拉山谷沒有壹家飯店能與蘭喬?拉斯?帕爾馬斯相媲美。但是，缺少健身中心和保健溫泉仍然是這家飯店的競爭弱點之壹。二、 飯店營銷策略分析雖然，棕櫚泉市的旅遊業的發展潛力給飯店業帶來了無限的潛在商機，但是隨著越來越多的飯店準備在夏季繼續開業，要在高溫和淡季的壓力下，如何提高自身核心競爭力，爭奪有限的客源將是馬裏奧特棕櫚泉飯店面臨的嚴峻挑戰。 ...
馬裏奧特經營之道2007年01月14日 星期日 13:09馬裏奧特經營之道
約翰·威拉德·馬裏奧特在市場開發上頗有開創精神，但在經營上是個謹慎的企業家。和美國其他大飯店主相比，他似乎不太勇於冒險，慣於審時度勢，量力而行。他嫉恨借貸，以至到1953年才開始向公眾出售股票，而售出的股票最多不超過其總數的1/3。
盡管如此，從壹個小小的菜根汽水店的合夥人到壹個赫赫有名的世界大飯店與食品聯號集團的董事長，約翰·威拉德·馬裏奧特在經營管理上確有其獨到之處。
（1）強調制度和標準化管理：馬裏奧特所屬的飯店、旅館及航空食品公司都采取典型的美國式管理方法，即壹切服務、壹切食品制作都強調程序化、質量標準化、工作制度化。馬裏奧特先生要求他的職工，每個人衣袋裏要放壹本工作手冊，隨時對照檢查自己的工作職責、工作範圍以及完成任務的情況，如是否已經達到了質量標準，是否已經具備了承擔該工作知識技能和實踐技能。例如：廚師衣袋裏放壹本食品配方和菜式配方，壹切要按照標準，按照程序，按照規章要求去做，不得隨意更改；服務員做房間時，規定在不到半小時之內必須按照66個步驟去做等等。馬裏奧特先生的這種制度和質量標準管理既控制了成本費用消耗，又保證了食品和服務質量。為馬裏奧特飯店的質量盛譽奠定了基礎。
（2）實行集權領導：馬裏奧特先生從創業開始壹直堅持集權領導。從食品的采購、貯存、粗加工到供餐服務都實行集中領導，統壹管理。雖然多少年來，對集權領導壹直存在著爭論，但是馬裏奧特先生壹直是堅持這樣做的。1937年，馬裏奧特先生建立了統壹的儀器貯存中心和粗加工基地，占地285000平方尺，內設食品的質量控制實驗和廚房操作檢驗實驗室，其成果是有力地控制了成本的消耗和食品的質量標準。飯店管理實行總經理領導負責制，總經理是飯店經營管理的壹家之長。由他發布經營管理命令、經營戰略、競爭措施；也是由他控制和檢查服務質量以及決定企業的發展方向。馬裏奧特先生還要求，壹切馬裏奧特飯店、汽車旅館、航空食品公司必須按照馬裏奧特飯店聯合公司的統壹經營方針、儀器質量標準、服務質量標準去經營管理。馬裏奧特先?quot;壹長集權領導負責制"的成功經驗被壹些飯店聯號研究和效仿。
（3）馬裏奧特飯店聯合公司堅持開展多種經營的方針。開展多種經營是馬裏奧特的經營方針之壹，早在70年代，它的經營市場就分成三個方面。即航空食品、汽車旅館和旅遊及商業旅館、飯店及家庭快餐。其營業收入各占總收入的1/3，1974年每天供應的食品收入達110萬美元。馬裏奧特飯店聯號公司所屬飯店提供的服務項目有：無人自動售貨機、盤式餐桌用餐服務、自助餐服務、工廠用餐服務、企業辦公室用餐服務、公***場所自助快餐服務。另外，馬裏奧特還建立壹些特殊餐館，如路邊快餐店、汽車旅館及快餐店、航空食品快餐以及1975年在紐約開設的世界上最大的汽車旅館及擁有16500間客房的汽車旅館群。
（4）馬裏奧特飯店經營管理方式：馬裏奧特是以競爭、跳躍、探測市場需求以及有效的組織機構實現目標管理。這種以其目標管理和競爭手段不斷推動馬裏奧特飯店跳躍式發展的特點，不僅符合美國的管理方式，而且遵循壹般飯店的發展規律。例如，馬裏奧特先生早在馬薩諸塞州牛頓城開設壹家汽車旅館時，擁有433間客房馬裏奧特先生邀請4000人參加開業典禮，並留住客人壹個晚上，可是事後客人才發現每個人自己都要正常付房費。顯而易見，馬裏奧特先生的管理方式與眾不同，他從不跟隨在別人後面，而是按自己的探索，使用別具壹格的經營管理方式。在服務行業中，員工能夠為客人提供個性化服務是極其重要的。
（5）註重創新的傳統：馬裏奧特先生致力於提高服務質量與服務效率，他在餐館與車場安裝了內部聯絡系統，顧客在車上壹點菜，服務員現場通知廚房，當服務員從停車場返回櫃臺時，客人的菜已經開始制作或者已經做好，放在櫃臺上。這樣大大提高了餐館的服務效率。他把精力放在尋找新地址，創造新方法，加強監督與提高效率上，並且強調以合理的價格服務盡可能多的人。他最早在餐館建設汽車駛入通道（drive-in trays），顧客可以不下車就能點菜並把飯菜帶走。
（6）重視宣傳促銷：馬裏奧特非常重視廣告對酒店的促銷作用，在第壹家菜根汽水店開業前，馬裏奧特利用學校的孩子散發優惠券的辦法，使他對廣告的作用有了新的認識。他認為廣告成功的三大原則是：第壹，以盡可能低的代價把信息傳遞給盡可能多的人；第二，把信息不斷地傳遞給盡可能多的人；第三，在顧客頭腦中不斷地留下壹種突出的不可磨滅的印象。
（7）地理位置是酒店與餐館成功的關鍵：馬裏奧特先生往往把自己的酒店與餐館建在大橋邊，他認為道路容易改線，橋壹般不易遷走。他總是根據交通格局的變化來改變酒店與餐館的地理位置。20年代把汽車作為影響客流的關鍵因素，30年代末開始重視航空對餐館區位的影響，他是最早涉足航空餐飲服務的人之壹。
寫給《服務精神--馬裏奧特之路》原創
《[原創]讀《服務精神——馬裏奧特之路》有感》 妳好！可以把這書給分享壹下嗎？在集團裏面問他們要也沒有，我壹直沒找到這書！謝謝！ 多麽熟悉的內容，多麽相似的對白。這樣的要求有許多朋友都提出過。而且就在前不久我又讀了壹遍感嘆頗多，今天正好借此總結壹下。也許會對那些想從此書是得到鼓勵和啟迪的人的閱讀有些許幫助。 馬裏奧特這個酒店業的神話，對所有酒店人都有著致命的吸引力。在如家酒店成立初期，我們的首任CEO季琦，便將馬裏奧特的經營方針和管理方法加以調整和更改直接進行實踐。並親自將英文版的《服務精神--馬裏奧特之路》譯成中文，將自己的手譯做為公司內部的學習資料。六年了，我們所有如家人用事實向世人證明了如家的成功，同樣也見證了馬裏奧特經營之路的英明。時至今日如家酒店學院仍是把《讀服精神－－馬裏奧斯卡特之路》讀後感，作為培訓酒店店長的結業成績。 如家的成功案例，仿佛給所有的投資人和酒店人註入了新的血液。壹時間經濟型酒店成了人們竟相爭搶的項目。不少集團、個人紛紛投資圈地建店。當然招騁壹位有經營經濟型酒店經驗和能力的管理者就成了投資者眼中成功的法碼之壹。於是不少的同仁都有了新的發展方向和出路，雖然他們離開了如家，但是他們仍然有著“如家人”的頭腦和思路。在他們成功經營酒店的同時也在自覺不自覺的充當著“如家精神”的傳播者角色。我現在敢十分自豪的說，我可以在2003年以後成立的所有經營型酒店的軟件及硬件中找到“如家的影子”，更可以看到他們的優點及不足。雖然過份的抄襲和效仿對如家著很大的沖擊，但卻更是我們”如家人”開拓創新、保持佳績和增加營業收入的動力。我們只有在逆境中讓如家站得更穩、走得更久，才能向世人證明如家並非所謂的經濟泡沫，更不能被他人打倒。 我能理解大家對這本書的追捧，除了馬裏奧特之外，更想得到的是如家的經營之路的精髓。只是我在這裏要向所有對此書感興趣的人們講，不要指望通過這本書看到馬裏奧特的經營策略或經驗，它只是記錄了壹些客觀存在的事實和馬裏奧特發展中的壹兩上成功或失敗的案例。更多更多的東西是在書本之外，需要我們去認真的思考，尋找真正的真理去進行自己的實踐。 這本書其實我讀了三遍。說來慚愧第壹次讀這本書我心中就只有壹個出發點和目地，那就是完成作業，完成我的讀後感。再加上時間緊任務急，我只是勿勿翻閱數篇。抓住了壹點點自認為容易論證的經營上的亮點，來完成我的讀後感，也就是之前那篇。當時覺得很是得意它取得了不錯的成績。第二次我自然的從頭讀到尾，然後我發現我的讀後感是那樣的膚淺，那樣的不值壹提，更是對不起那麽多看到這篇讀後感的人，因為我之前的總結只是以偏蓋全，並沒有真正敘述出馬裏奧特寫此書的含意。第三次再讀時我突然明白了許多道理，其實不僅僅只是適用於酒店經營，那些優秀的習慣和思考方式是在任何事物中都適用，也將是讓我受用終生的。 希望大家要總結我的經驗，放下那些所謂的任務和問題，認真的閱讀，用心感受
向小馬裏奧特學傾聽
大中小2008-9-16 16:41:34作者 Amteam.org
本文關鍵字
傾聽式CEO
小馬裏奧特是萬豪國際酒店集團的董事長兼CEO，是創始人老馬裏奧特的兒子。和父親壹樣，他喜歡走動式管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。
他有壹次巡視壹家酒店，註意到顧客對餐廳女招待的服務評分不高。他問經理問題出在哪裏，經理說不知道。但是，小馬裏奧特註意到了經理不安的身體語言，接著問女招待的待遇是多少。得到回答之後，他接著問為什麽待遇比市場標準低。經理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。
對話不過30秒，但是小馬裏奧特發現了三個嚴重的問題：第壹，總公司管得太多。第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度。三，經理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。當然，小馬裏奧特解決了這三個問題。
這個例子是關於怎麽做決策的完美案例，可以用來說明管理大師彼得·杜拉克指出的決策第壹要素：確實了解問題的性質，真正特殊的、偶發的問題是很少的；如果問題是經常性的，那就要通過建立規則或原則的決策來解決。小馬裏奧特正是如此，從壹個看似特殊的、偶發的事件中，發現了三個經常性的問題。
但是在小馬裏奧特看來，這更是壹個關於傾聽的案例。他說：“我所做的，只是改變這位經理什麽都不說的習慣，並且告訴他，有人願意傾聽他的問題——這是他的上級主管顯然不願意做的事。”
關於傾聽的十個秘密
小馬裏奧特很重視傾聽，也善於傾聽。作為傾聽式CEO，他至少有十點經驗值得其他經理人學習。
壹、傾聽基層員工。小馬裏奧特習慣直接聯絡各個部門、各個層級直接傾聽員工的聲音，而不是依靠資深員工的匯報和聽報告。
二、傾聽對方的身體語言。要從身體語言中，發現對方想要隱藏的信息。
三、善用自己的身體語言，表示自己對正在談論的主題很有興趣，不要目光遊離，或者不耐煩地敲著鉛筆。
四、保持適當的沈默。“事實上要自己不開口，聽別人壹直說，尤其是別人說的還詞不達意，那實在是壹種折磨。然而，這個技巧壹定要學。”保持適當的沈默，還意味著不要太早表示自己已經做了決定，要讓員工可以無拘無束地討論。
五、不要被迷人的表達方式困惑，並以此來判斷信息是否準確。小馬裏奧特手下有位口才極佳的主管，善於把錯誤的推斷說得悅耳動聽、合乎邏輯。小馬裏奧特終於發現：“壹個人能言善辯、善於表達，並不表示他的想法都正確。相反，有些人內向害羞、不善言談，他的話可能值得壹聽。”
六、不要選擇性傾聽。想聽好消息、忽略壞消息是人之常情，小馬裏奧特也犯過這個錯誤。在上個世紀八十年代末，酒店業的過度擴張已經很嚴重，但是小馬裏奧特盲目自信，只把註意力放在正面的消息上，對於負面消息則裝聾作啞，最終付出了慘痛代價。小馬奧特總結說：“選擇性傾聽，幾乎和完全不傾聽壹樣糟糕。”
七、要主動傾聽，也就是說要提問。同上級不願意聽壞消息的天性壹樣，下級有報喜不報憂和多壹事不如少壹事的天性。因此，經理人要學會提問。“這個技巧對高層主管董事長和總經理特別重要，這些人因為位高權重，通常與資淺的員工不那麽親密。”小馬奧特推薦問這樣壹個具有神奇效力的問題：“妳認為呢？”
八、傾聽顧客。“在萬豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對了，哪些做錯了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務的唯壹方法。”比如，酒店以前為了美觀都盡量把插座隱藏起來。通過調查商務旅客，萬豪發現插座需要調整。因為隨著筆記本電腦的流行，商務旅客希望房間裏的插座要看得見，而且要隨手夠得著。
傾聽顧客是來自老馬裏奧特的優良傳統。萬豪最早是開餐廳的。1937年，老馬裏奧特在巡視機場附近的餐廳時，發現很多乘客買三明治和熱咖啡帶走。通過詢問顧客，老馬裏奧特發現了關鍵所在：乘客喜歡在飛機上吃東西。於是，萬豪找到美國東方航空公司合作，開始了提供航空食品的業務。
九、化傾聽為行動。聽到問題之後，要解決問題，不管是顧客的問題，還是員工的問題。這才是傾聽的本意。
十、要知道什麽時候該停止傾聽。到了某個時候，必須停止辯論和收集事實，要根據已經擁有的信息來做出決定。
小馬裏奧特認為：知道什麽時候停止傾聽，是測試公司整體傾聽技巧的關鍵時刻。顯然，小馬裏奧特不僅自己傾聽，還在打造公司整體的傾聽能力。善於傾聽的小馬裏奧特，帶領善於傾聽的萬豪，進入了被管理大師吉姆·柯林斯在《基業長青》壹書中贊譽的“高瞻遠矚的公司”的行列，與IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在壹起。■
希望對妳有用！！！！！