如何建立酒店績效考核體系

壹、引言績效考核又稱績效評估，是對個人在工作崗位上的表現和工作成果的信息進行收集、分析和傳遞的過程；它是評價主體運用科學的方法，對照工作目標或績效標準，對員工工作任務的完成情況、員工工作職責的履行情況和員工的發展情況進行評價，並將評價結果反饋給員工的過程。績效管理是酒店人力資源管理的核心和基礎工作，是壹種比較新的管理方法。它將員工的關切——設定目標、評估、員工發展和指導——與企業的利益結合在壹起，它反映了員工履行職責的程度。酒店通過對員工的績效和成績進行系統的評估，確定員工的待遇，確定員工的工作崗位，安排培訓工作。有效的績效考核是酒店為員工創造良好工作環境的重要環節，對提高酒店的服務質量、員工的積極性、酒店的競爭力和酒店的運營效率具有重要意義。二、我國酒店業績效考核存在的問題(壹)明顯的季節性由於酒店市場受自然條件、遊客休閑時間等內外因素的影響，酒店業的經營有明顯的淡季之分。在淡季，由於經營成本的壓力，酒店行業會千方百計縮減人員規模，以達到淡季低成本經營的效果。當旺季到來時，為了維持正常的經營活動，我們不得不大量招聘員工或讓員工加班。(2)供需失衡近年來，我國酒店業發展迅速，需要大量的酒店管理專業人才。然而，與酒店業的快速發展相比，酒店從業人員的增長速度遠遠低於總需求，酒店業的發展面臨著人才嚴重短缺的尷尬，這與快速發展的旅遊市場極不適應。導致人力資源需求緊缺，無法滿足酒店業發展對人才的需求。(3)結構不合理首先，層級結構不合理。由於酒店業和勞動密集型行業門檻低，我國酒店從業人員的等級結構不合理，即文化程度普遍較低，綜合素質不高。二是專業結構不合理。目前很多酒店的領導班子都是從服務壹線提拔起來的，有豐富的實踐經驗，但也有壹部分不是酒店管理專業出身，專業結構不合理，專業誌向不強，知識面窄，視野不開闊，思路不清晰，缺乏創新的意願。三是運力結構不合理。目前酒店管理者的崗位和能力嚴重不匹配。(四)激勵機制不合理。酒店業在運用激勵機制的過程中，重視酒店的利益，輕視員工的個人利益。因為酒店高層總是全神貫註於如何提高業務收入，完成上級交給的任務，完全忽略了對下屬的個人培養；重視組織的發展，輕視下屬員工的個人發展；重視下屬員工的管理，輕視下屬員工的發展；重視員工對組織的貢獻，輕視員工的個人需求。這樣酒店員工看不到個人發展的空間，缺乏成就感和歸屬感。所以根本調動不了員工的積極性，更談不上創造力。(5)人才隊伍缺乏穩定性由於酒店行業待遇低，隨著國內各行業的興起，就業機會的增加，員工追求個人發展的願望強烈，壹些高素質人才流向其他更有前景的行業，從而放棄了在酒店發展的機會。導致人才大量外流，同時由於我國經濟發展水平的地區差異，大量酒店從業人員從內地流向經濟發達的沿海地區。此外，激勵機制不合理、管理制度不完善、論資排輩、用人制度等挫傷了壹些勞動強度大、工作任務重、質量要求高的壹線員工的積極性。導致相當壹部分員工離職，人才流失嚴重，難以穩定人才，對酒店的正常運營造成嚴重影響。(六)員工薪酬待遇低我國酒店業已經進入微利時代，這不僅對酒店業的管理水平提出了更高的要求，也造成了酒店業利潤的急劇下降。此外，酒店行業硬件設施投入成本高，同時又是典型的勞動密集型行業，使得投入成本高，員工薪酬待遇普遍較低。