余世維博士主要圍繞如何提升企業經理人的執行力來闡述企業執行力對壹個企業的重要性。主要通過以下幾點來進行說明的：
壹、改造職工的思想，提高企業素質隊伍建設才有執行力
余世維博士列舉了柳傳誌、傑克·韋爾奇、邁克爾·戴爾等名人對提高企業素質隊伍建設的壹些經驗和看法，從而提出“按質按量完成自己的任務”就是執行力的觀點。並從兩方面來闡述核心競爭力：壹方面，從顧客的觀點應該認為這個產品沒有替代品；另壹方面，從同行的觀點應該認為這個能力沒有人能模仿。只有這樣才能構成壹個企業的核心競爭力。
二、從韓國三星公司的選人標準出發分析壹個企業執行力的重要性
在用人的問題上，韓國三星公司就發現了壹下幾個問題：很多人對執行力的偏差沒有感覺，無所謂，在個性上不追求完美，在自己的範圍內自己不能負起責任，缺乏緊迫感，對要求的標準不能堅持等，因此三星公司在選人的問題上首先要看他的誠心。其次還要看這個人是不是能自動，自發，是否註意細節，為人是否誠實，是否善於分析、判斷和應變，是否樂於學習，求知，是否有創意，對工作是否投入等。
三、分析企業執行力不足的原因
企業的執行力不足表現為決策緩慢，人員的工作主動性不強，過度繁瑣的工作流程等等，但這些執行力問題都植根於企業結構的幾個基本要素，只是以不同的方式體現出來：
1、管理者沒有長抓不懈：如果公司在迅速擴張期，沒有暢通的信息和合理的信息配制，管理層對很多新設置的機構就鞭長莫及，無法進行有效的決策和管理，因此，那些經歷了長期發展，部門設置精細，流程復雜的公司，出現官僚作風和反應遲鈍，也就在情理之中。
2、制度朝令夕改，不合理；壹個企業的制度沒有壹定的穩定性和延續性，將會使企業的員工沒有安全感和歸屬感，將為企業工作看作是壹種短期行為來進行，將大大不利於企業長期的穩定發展。
3、缺少良好的方法；提高企業執行力，需要從這些方面有針對性地入手。關鍵就在於達到個人行為。他人行動和公司利益的三者壹致。管理層需要為不同的人劃定權責邊界，給他們充分的***享信息，企業將表現出消極應對性機構的特點。
4、缺少監督考核；激勵體制如果不能很好地使員工行動和公司目標壹致，就容易出現員工憑熱情做事，結果卻是壹盤散沙，甚至事與願違。
5、沒有企業文化；壹個有好的企業文化的企業，才能產生強大的'凝聚力，才能吸引越來越多的有識之士來為企業工作，因此有沒有企業文化，或者說企業文化好不好，可以從壹定程度上反映出該企業執行力的情況。
四、余世維博士列舉了波特曼酒店企業執行力的情況，指出該企業執行力表現在企業能否振作員工的士氣，企業是否關心員工，員工是否關心顧客，顧客才會忠心酒店。此外還談到了檢查企業是否做到了執行力的標準有以下幾點：
1、權利配置首先必須理解權利是如何在組織內部的。這將使管理層迅速越過復雜的業務流程和部門層級，發現各種決定在何處作出，以及如何作出。如果存在決策點不清晰，或是配置方式出了問題。那麽當壹項戰略需要執行時，就無法得到各層級的響應策略和措施的回應，執行力難免會出問題，接下來，企業應考慮怎樣更加合理地配置這些權利，以確保相關信息的傳遞和配置效率，把決策放在擁有最多有效信息的地方。
2、激力機制壹套成功的運作模式必須保證激勵體制能給決策人清晰的方向，並促使他們的行動和公司的目標保持壹致。公司不能調動員工的工作積極性，自然毫無希望；但是員工積極性被調動起來後，缺乏統壹目標引導，比前者更加糟糕。管理層必須明白壹點：激勵體制的重點並不在於獎勵的多少，而在於如何實現組織的協調性。管理大師肯·布蘭查德在其著作《壹分鐘經理》中指出，“在相當多的企業裏，員工其實並不知道企業對自己的期望，所以在工作時常出現‘職業偏好病’--即做了過多沒有期望他們做的事，而在上級期望他們有成績的領域裏卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由於經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”
五、結合我單位實際情況，談談我的看法
作為壹個管理者，我應該作好表率作用，管理好員工，在日常工作之余提高自己的專業能力，專業素養，專業知識，對內部存在的壹些問題予以及時解決。