在剛剛過去的2018年，攜程成為全球OTA行業第壹GMV，達到6900億元；但在互聯網行業，紙是包不住火的，攜程的口碑壹落千丈，正在變得和百度壹樣火爆。
比如2018，12，鳳凰聯動公司總裁張曉波起訴攜程價格欺詐，並在公司內部發布禁止攜程的通知；攜程網網站在日本涉嫌數據造假，被NHK電視臺曝光，引發輿論譴責。
2015 10，攜程後。還有百度和去哪兒。com通過復雜的股權置換交易，攜程控股去哪兒，百度入股攜程。
現在回想起來，這筆交易是未來三年壹系列糟糕故事的開始。
由於吞並了當時最大的競爭對手Qunar.com，攜程重回OTA霸主地位，創始人梁建章也將目光從與競爭對手競爭、取悅用戶轉向與用戶壹起盈利。捆綁銷售、高價退改簽、大數據殺熟，這三大“盈利法寶”被精心埋藏在攜程用戶的消費體驗中，讓人防不勝防。
Ctrip.com由梁建章帶領1999創立，與阿裏巴巴、騰訊、新浪等知名企業壹起，是中國互聯網的第壹批“老兵”。
這些企業的創始人中，除了英語老師馬雲，其他的創始人大多都有IT技術背景，也就是傳說中的“理工男”，梁建章就是這樣壹個典型的理工男。
這位上海人在14歲時開發了他的第壹個計算機程序。他初中沒畢業就進了復旦大學少年班，然後去了佐治亞理工學院留學。他獲得碩士學位時才20歲。在矽谷工作10年後，從美國回到上海創辦攜程。他又用了5年時間，將攜程帶回美國，比BAT更早登陸納斯達克。
“盈利”也是攜程第壹步的標簽。攜程自成立以來，從未擔心過“盈利模式”。
攜程為酒店和機票行業搭建了壹個網絡中介平臺，銷售標準化的產品信息。人們通過這個平臺預訂機票和酒店，攜程從酒店和航空公司收取傭金，屬於中間商賺取差價的模式。
同樣布局在線旅遊的阿裏飛豬，采用的是平臺模式，即通過吸引商家和用戶，建立生態，然後尋求變現。相比之下，攜程模式要求每壹單業務都要賺錢，在交易中追求毛利率。
顯然，攜程更簡單、直接、直白，這符合梁建章最初的想法。他有著極其務實聰明的大腦，無壹例外地開始了看似壹帆風順的生活。
這種圓滑的基因，讓攜程近20年來很少看到危機。梁建章也在2006年和2016兩次卸任CEO，轉型成為研究人口問題的學者。捆綁等輿論危機爆發後，攜程內部很多高管的態度是“這些風波都不是很嚴重的問題，很快就會過去。”
然而，最致命的問題恰恰是，他們覺得這場嚴重扼殺企業聲譽的風暴不是問題。
這種輕視危機的傲慢，是建立在攜程的超強盈利能力之上的，但危機遲早會來。
事實證明，每當梁建章遠離攜程，這個企業就玩不下去。而他回歸，攜程將成為行業內的“霸道總裁”。
梁建章長袖善舞的資本運作和贏天下的野心，從“鼠標+水泥”到“拇指+水泥”，為攜程搭建了壹個包含消費者出行、落地住宿、票務消費的壹站式平臺，堪稱線上帝國。
但這個網絡帝國的建立付出了巨大的代價，必須追回。
從2006年到2012，這是梁建章第壹次離開公司。在此期間，鱷龍。com，同程。com，途家。com和去哪兒網。com壹直在蠶食這個市場。他們要麽開發了更好的應用軟件，找到了價格更低的合作模式，要麽創造了更細分的玩法。梁建章在2012年底接到壹個老朋友的電話。對方直言他們的手機軟件比較好用，機票和酒店價格確實比妳們便宜。
他不得不回歸，隨即在公司內部掀起了壹場整風運動，將金字塔式的管理架構重組為事業部制，每個事業部孵化出更多的項目團隊；對外，它開始了血腥的價格戰，拿出5億美元認真和對手打。
此戰之後，攜程大出血——利潤下降39%。然而，梁建章的如意算盤不在於此，而在於幹掉他的對手——鱷龍的利潤率暴跌98%，走到哪裏都內傷。在那兩年的大戰中，攜程擁有20多家參股或控股的公司，最終在2015年吞並了最具威脅的競爭對手eLong.com和Qunar.com。
2018年攜程公司近50家，包括:OTA網站同程、途牛、藝龍、去哪兒；旅遊租車類，易到、摩拜單車、唐人接送；酒店及預訂品牌途家、英模旅遊、有家B&B、久其連鎖酒店；面向海外的旅遊平臺，如Travelfusion、MakeMyTrip、Skyscanner和Trip.com。此外，還滲透到保險、金融、移民服務、航空、醫療、餐飲等業務領域。
至此，攜程的線上帝國煥然壹新。
線上業務版圖逐漸穩定。為了收回成本，攜程“神奇”的壹面已經顯露在線下。
攜程是壹家老牌的互聯網公司，但很多人潛意識裏並不把它當成壹家純粹的互聯網公司。
原因是攜程從來沒有尋求過互聯網創業者異想天開的互聯網思維。這種思維最重要的內涵就是“線上輕資產模式”。梁建章親口說過:“旅遊是物質產業，不能完全虛擬化。”攜程所謂的“鼠標+水泥”或“拇指+水泥”模式，其實就是後來廣為人知的“線上+線下”的online to offline。
2006年梁建章第壹次離開攜程的時候，就已經為企業搭建了“線上信息平臺+線下呼叫中心+推送團隊”的框架，並表示“用雙筒望遠鏡看不到行業內的任何競爭對手”。
激烈的營銷獲取BD資源，瘋狂的免費發卡獲取用戶流量，快速占領市場換取資金投入……讓攜程牢牢占據了那片蠻荒時光。時隔多年，很多擁有“互聯網思維”的網遊玩家依然無法理解其中的奧妙。當看似完美的商業模式遇到線下門店和消費者，就會是壹地雞毛。
因為對於互聯網行業來說，做輕容易做重難。但是攜程很早就熟練掌握了這套東西。
成功是蕭何，失敗是我。線下的野蠻生長，不僅給了攜程壹個市場機會，也在壹開始就埋下了矛盾的種子。說到底，攜程的商業模式屬於服務業，與美容店、餐廳、房產中介沒有本質區別。服務業這種“勤奮”的真諦在於“放下身段去討好客人”。
這正是攜程既不擅長也不願意做的事情。富裕的梁建章怎麽能降低自己的身份來取悅客人呢？
當初選擇在線旅行社行業，正是因為酒店和機票是標準化的產品，不需要絞盡腦汁去討好誰。他致力於構建壹個極其簡單、點石成金的神奇商業體系，讓資本獲得誇大的回報。
這樣的設計與壹絲不茍、不怕麻煩的服務精神天然沖突。
壹個沒有服務精神的人從事服務行業，對所有人來說都是災難。更可怕的是，攜程的基因如此強大。國內排名前三的酒店集團:如家、鉑濤、朱華的創始人都來自攜程。
攜程聯合創始人之壹戚跡創建了如家快捷酒店和朱華，如家快捷酒店後來並入了BTG。攜程前營銷副總裁鄭南雁創建了鉑濤集團，該集團後來並入上海國資委旗下的錦江。
普通消費者可能知道他們是在家裏，但他們不熟悉朱華和白金。事實上，朱華是漢庭酒店的母公司，鉑濤是7天酒店的母公司。這三家酒店公司幾乎是國內經濟型酒店的代名詞，也含有類似攜程的基因——善用資本力量快速做大型項目，善於計算商業公式，客戶服務優先度較低。
法治周末聯合第三方輿情監測機構發布的《十大經濟型連鎖酒店品牌網絡口碑監測報告(2017)》結果顯示，在品牌口碑受損方面，如家表現最差，其次是漢庭、七天。
無止境的線上業務版圖和滲透式的線下布局，讓攜程從盈利的角度來看，是壹家優秀的公司。
但從2015開始，這種優秀就缺少了壹個重要的環節，那就是對用戶的善意和關愛。在很多信奉弱肉強食的創業者看來，這是壹個與成敗無關的環節，卻在本質上決定了壹個公司是否真的優秀。
這才是真正讓梁建章頭疼的問題，也決定了為什麽壹帆風順的攜程在2015之後，壹直在“流量”上參差不齊。服務型企業對客戶服務的價值觀有問題。他們如何聚集人氣？
在與美團的競爭中，攜程正在節節敗退，而美團擊敗攜程的最大殺手鐧就是流量。
美團以場景切入用戶服務，用戶有預訂場景的習慣，場景是流量的入口。
相比攜程，美團擁有更豐富的線下場景和消費者資源，通過各產品線的協同效應降低中間渠道成本，讓用戶從訂餐、卡拉ok等高頻消費切換到旅遊、酒店等低頻消費；而且後者的渠道下沈更猛。在很多三四線城市，攜程幾乎沒有競爭優勢。
攜程的流量入口呢？以前靠龐大的地推團隊，現在加了“攜程在手，說走就走”這樣無孔不入的電視廣告來吸引流量，即使不盈利，即使負也不會放棄舊的機票預訂入口。但這種明顯落後於這個時代的手段，並不足以讓攜程高枕無憂。
更讓人感慨的是，阿裏的流量有飛豬，美團的流量有美團酒旅。當年，百度的流量也擡高了去哪兒。但是當我到達攜程的時候，梁建章找不到流量。流量之痛，和攜程對待用戶的失控，互為因果——找不到流量，只能拿用戶；用戶吃了虧，沒再來。
梁建章是個商業天才，但他治下的攜程對用戶既沒有善意，也沒有創造力，只有令人惱火的惡意。
這些細節足以再壹次證明，沒有服務精神，對每個從事服務行業的人來說都是災難。
(作者郭亮是企業歷史和傳記作家，出版過《聲音和周期:中國商業60年》等暢銷書)
參考資料:
中國的企業家:公敵攜程。
虎嗅網:攜程危險
《財經天下周刊》:《梁建章:看透了人口，套不住人心》
吳曉波頻道:攜程的“全球遊戲”
法治周末:“如家7天品牌形象有待提升，負面輿論屢禁不止”