職業經理人常犯的11種錯誤觀後感範文
《經理人常犯的11種錯誤》是余世維先生幾年前錄制的壹個視頻，我下面為大家整理關於水平的讀後感，歡迎閱讀參考：
余先生的眼光高遠，看問題視角獨到，往往從小處入手，令人耳目壹新。現在我們還是強調去國際接軌，我們壹些城市的硬件已經和國際接軌，可是我們的軟件還沒有和國際接軌，因為硬件是花錢就能買到的，可軟件不是，軟件是內功，要靠我們不斷地提高自己，改變我們壹貫的做事思想和方式，把我們老祖宗的精髓繼承下來，把外國的精華吸收過來，把我們的國家建設成為強國。就像魏壽昆教授說的?我們是鋼鐵大國，但不是鋼鐵強國。?現在我們是?大?了，離?強?還有壹段距離。?入世後最大問題是管理?柳傳誌先生如上說，現在看來壹點也不假。余先生指出了國內經理人常犯的11種錯誤。
壹、 拒絕承擔個人責任。
不但是經理人有這個毛病，壹般中國人都有，這與我們成長環境有關系。在平時的生活和工作很少人會說?這是我的錯?，作為有效的管理者要為事情的結果負責。即使發生了問題，我們招集相關的部門開會討論，壹般是沒有人會出來承認說?這是我的錯?的，分析原因的時候倒是常常聽說?我以為?、?我們以為?等推托之辭，在那兒不停地為自己辯解。我們?以為?的東西實際上是不是像我們以為的那樣?與其在那裏像個磨盤等著別人推才能轉，不如積極主動地去溝通、去核實我們?以為?的內容，讓我們的工作有壹個更踏實的基礎，少走壹些彎路，有壹個更好的結果。還有就是我們常常去埋怨別人，怨自己的手下工作不努力，上遊沒有做好工作，兄弟單位給與的支持不足，領導給與的資源不足等等，卻很少分析自身的原因，很多問題常常是出在自己身上，而不是市場、管區、辦公室、人手。遇事常想曾子曰：?吾日三省吾身，為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習乎?
二、 未能啟發工作人員。
公司為我們招進來壹個人之後，這個人的成長就由我們來承擔了。作為壹個領導，不論大小，很大壹部分工作是指導手下工作，把渾身的本事傳授給他們，做到離開公司壹天，負責的部門不會發生混亂。主管要徹底消除?少不了我們?的感覺，上司強調的?壹把抓?不是說什麽事都要妳去做，什麽權利都要牢牢地抓住，而是說妳要?緊盯?住手下的工作，隨時指出有問題的地方，並督促改正。如果手下的績效低，首先應該從自身分析原因，而不是先怪罪手下，作為壹個主管是不是對手下有充足的指導，是不是給他們充足的鍛煉，是不是及時糾正他們的錯誤，是不是及時指出他們的不足?作為主管就應該培養強悍能幹的手下，做到即使調職、退休、死亡也不應該使公司癱瘓。就像魏征在《諫太宗十思疏》中說的那樣：文武爭馳，君臣無事，可以盡豫遊之樂，可以養松喬之壽，鳴琴垂拱，不言而化。何必勞神苦思，代下司職，役聰明之耳目，虧無為之大道哉?
三、 只重結果，忽視思想。
?不要告訴我過程，我沒興趣，我只重結果!?工作中也常常聽說這樣的話。這名話聽起來很酷，實際並不是那麽回事。做事要靠思想來指導，沒有那個思想，就沒有那個過程，沒有那個過程就沒有那個期望的結果。思想在啟發，不在教條，要啟發手下跳出問題去思考整體上的邏輯，而不是教會他們個別問題的解決方法。?授之以魚不如授之以漁?。
四、 在公司內部形成對立。
我們在公司中常常會說?他們產品部門、?妳們測試部門，?我們研發部門，在公司中會明顯地分出妳們、我們、他們。?妳們?和?他們?容易造成疏離感，在公司內部形成壹個個的團體，降低了公司作為壹個團體的凝聚力和戰鬥力。談到自己的公司的時候，只有壹個代名詞?我們?，這樣公司的任何問題就和自己相關，有利於問題的解決，提高了團隊的工作效率。公司的客戶或者產品用戶等相關單位常常會打電話到公司，接到這些電話的時候要時刻提醒自己?接電話的人就是解決問題的人?，不要推脫，說?不是我負責?和?這不歸我管?之類的話，因為對這些打電話的人來說，接電話人就代表公司，他們不管妳是哪個部門的。
五、 壹視同仁的管理方式。
俗語說：壹種米養百樣人。每個人的家庭環境、教育背景和社會經歷都不相同，在管理手下的時候也不應該相同，要像?因材施教?那樣?因材施管?。如果不明白這個道理，只用壹種方式管理，手下對妳也不過是?貌恭而不心服?。有個xyz理論，管理要綜合運用多種管理方式以達到最佳的效果。
x：強勢管理 + y：參與管理 = z：綜合運用
假設人是： 假設人是： 假設人是：
逃避責任 接受任務 物質 + 精神
厭惡工作 喜歡挑戰 懲罰 + 激勵
不願思考 富有潛力 制度 + 人性
六、 忘了公司的命脈：利潤。
現在企業中考核的目標壹般是完成XX指標，比如銷售量達到多少，營業額達到多少，其實這些都是次要的，利潤才是企業的命脈。有了銷售量有了營業額不壹定有利潤，沒有利潤企業就無法活下去。現在有不少企業剛成立還沒有打壹槍開壹炮，能不能活下去還都是問題，就號稱是行業的?老大?、?領導者?。其實現在不少企業還是壹個跟隨者，還處在跟人學階段，把人家的精髓學會了之後，解決他活下去問題，才能有資格談行業領導的問題。有壹種說法：四流企業殺價格、三流企業搞服務、二流企業拼品牌、壹流企業定規格，可以對號入座壹下。不論企業實施什麽樣的政策，引入什麽樣的管理方法，都不要忘記這樣做的目的是使企業活下去，稅後的凈利潤才是重點。要提高稅後凈利潤，壹方面是開源，壹方面是節流，很多企業只知道開源而忽略了節流，現在激烈的競爭環境下，開源做地再好，利潤的空間也不能太大。壹些強大的企業很早就註意到節流的巨大空間，日本的佳能在禦手洗的領導下推行成本節約計劃，成功使成本減少16%，提升了利潤空間。世界500強的名單年年都在變，前10名中的安然也宣告破產，由此可見利潤是企業的命脈，即便是世界500強沒有利潤也活不下去。
七、 只見問題，不看目標。
只註意小處或問題，會喪失創造力。作為壹個主管，天天沈迷於解決壹些小問題，就容易在這些問題堆裏迷失自己，只看到狹窄的事情，而忽略了短中長期目標和整體框架的思考，會喪失創造力，說白了就是失職。即所謂?只見樹木，不見森林?。動物學家註意到亞斯蘭現象：壹旦動物習慣於壹個框架，它就不會逾越。這點人也壹樣，作為壹個主管，設定好工作的框架和大的目標，手下工作就有了準繩和方向。作為壹個主管要充分利用時間並且都利用到刀刃上，有調查表明：主管花80%的時間只創造20%生產力。比爾?蓋茨在微軟內部曾強調：E-mail是給別人用的，我們公司盡量少用;能夠站著解決就不要坐著，壹個人能夠站著講話，就不要坐著開會;能夠在桌邊就不要去會議室，壹個人能在桌邊講完就不要硬到會議室開會;能夠寫壹個便條就盡量不要搞會議記錄。我想他這樣說的目的是要節省時間，提高效率。《Saving Big Blue》(譯為《挽救IBM》或《憂郁的巨人》等)總結的IBM的三大包機：高級主管每天都在忙著開會;對壹切問題還有危機反應遲鈍;忘了顧客在哪裏。理清作為壹個主管職責，設置和緊盯目標比埋在問題堆中東拼西殺重要地多。
八、 不當老板，只做哥們。
?哥們?是北方的壹個俗話，意思是難兄難弟的意思，如果在公司中做哥們就會把倫常和人際關系混作壹團，最後壞了公司的倫理。好兄弟與經理人的成功混合體並不存在。皇帝臉前的垂珠是用來遮住皇帝的表情的，上下級之間要保持壹定的距離，這樣才能嚴格執行公司的紀律，保持公司的倫理。西點軍校的俱樂部是按照級別分的，各個等級的人分開。日本人公司聚餐不常喝酒，他們是先吃飯後喝酒，吃完飯之後各個階層分開去喝。不然壹個軍官在壹個士兵面前喝醉了醜態百出，他還怎麽去指揮他的士兵沖鋒陷陣?壹個高管在壹群下面前大秀胸肌，他在手下的心目中還有沒有威信?跟手下在壹起就是專業、就是公事。不要弄地主管不像主管，領導不像領導。所以說?做人就不要做事，做事就不要做人?。
九、 未能設定標準。
完善的公司壹定會有既定的政策，有是時候卻忘記流程的精髓。現在許多公司有SOP(Standard Operation Procedure標準作業程序)，但是沒有細節量化。有諸多公司強調微笑服務，對微笑就沒有量化，到底怎樣才算是微笑?經過奧運會我們才知道原來微笑的標準是露出八顆牙和笑。現在中國的企業也應該進入註意細節的時代了，百年老店只所以能夠壹例百年不倒，壹個重要的原因是他們在細節上下大功夫。世界上強國與強國的較量就是細節的較量。日本、歐洲制造的產品質量和人性化上優勝壹籌，就是他們註意細節。麥當勞的SOP中對細節的量化達到了極致，甚至對每個門把手都有詳細的規定，所以他強大。我們工作流程和工作手冊中最大的疏忽就是沒有量化細節。此所謂：細節決定成敗。公司久了都希望，走的都是?壞人?，留下的都是?好人?，其實員工又何嘗不希望自己在壹個有校準、有尊嚴、有品質的企業長久地工作?在不入流的公司工作也會讓人感到窩囊、沒尊嚴，出去都不好意思給妳講。看壹個公司有沒有標準的壹個簡單方法就是去看看公司在工作時間是不是靜悄悄的，靜悄悄的是有標準的，亂哄哄的是沒有標準的。追求標準也是公司謀求發展的原動力，員工做事情不是靠主管去不停地推的。有了標準，細化了細節，理念深入每位員工的心中，員工就會用心去工作。希爾頓酒店的員工會在酒店沒有房間的`時候幫顧客聯系其他酒店的房間，這不能不說是壹種非常好的工作態度。就像勞模李素麗說的那樣：認真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。
十、 縱容能力不足的人。
人力資源的錯誤就是把壹個錯誤的人擺在壹個錯誤的位置上。做主管不是做人情，管理不等於比賽誰最受歡迎。在公司內所有人都說妳好，有問題，所有人都說妳壞也有問題，為什麽壞人會說妳好，好人會說妳壞呢?能做到好人說妳好，壞人說妳壞，就好了。環境不斷變化，科技文化不斷進步，要發展必須不斷學習，只有不斷學習的人才能展，只有不斷學習的團隊才能生存，作為團隊壹員如果不學習就會成為團隊短板，團隊就不應該再留他，留住拒絕學習的人，對團隊有失公平，不要出現有心做事的不在那個位子上，無心做事的卻在那個位子上。企業內部要避免?帕金森定律?的出現(註1)，作為主管就不要怕手下超越自己，不要包庇能力不足的人，要為公司的發展壯大著想。慈禧太後不懂軍事用了李鴻章，李鴻章又不懂軍事用了他的老鄉丁汝昌作北洋艦隊的司令，結果中日甲午海戰中打了敗仗。這是國家，包庇了能力不足的人給國家帶來災難，公司也是壹樣的。別在辦公室裏尋找?愛?，別當老好人，別怕面對他人。也不相信?船到橋頭自然直?，要主動提前出擊，管理好手下。韓非子說地好：只會壓制自己叫做?怕?，只會糾正自己叫做?亂?，只會節省自己叫做?賤。
十壹、眼中只有超級巨星。
幾乎沒有哪個公司是靠少數巨星撐起來的，大部分工作都是中等資質的人做的。作為主管可以重視巨星，但不能眼中只有巨星。麥當勞的店長是要掃地的，他們提倡的是?面對顧客我們都是員工?。航空公司招聘服務人員，壹般都不要大學本科生，中專生最好。本科生見人低不下頭彎不下腰，怎麽能做好工作?拿破侖說成功是努力加機會。任何事情都是從基層做起的。壹個企業用人大部分要靠自己去訓練去培養，挖來的高手只會破壞情緒。挖來高手也放不下身段，見不順就說?之前我們的公司，不但自己不高興，而且也影響周圍人的工作積極性。眼中只有巨星會造成兩種不公平。莊子說：快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐。對巨星來說承擔太多工作。對非巨星來說不能引起重視，工作也沒有積極性。
註1：帕金森定律：英國著名歷史學家諾斯古德?帕金森通過長期調查研究，寫出壹本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：壹個不稱職的官員，可能有三條出路，第壹是申請退職，把位子讓給能幹的人;第二是讓壹位能幹的人來協助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第壹條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利;第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了壹個機構臃腫，人浮於事，相互扯皮，效率低下的領導體系。
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