在某地生產傳統手工藝品的企業是隨著中國的開放政策逐漸發展壯大起來的。近十年銷售和出口平均增長超過15%。員工數量也從不足200人增加到2000多人。企業仍然采用過去類似的直線型組織結構。企業負責人王主任，既管銷售又管生產，是個全才型的管理者。最近企業發生了壹件事，讓王廠長不知所措。第壹，生產基本都是按單生產，廠長基本都是傳達生產指令。交貨緊張的時候，往往是廠長打頭陣，和員工壹起挑燈夜戰。雖然按時發貨，但質量不達標，產品被退貨索賠；第二:以前企業招聘人數少，王廠長壹個人說了算。目前每年要招近50名大學生，還涉及到人員的培養。以前的做法行不通。第三，以前王廠長總是臨時抓人做後勤等工作。現在這方面的工作太多，暫時做不了。凡此種種，過去行之有效的管理方法已經失去了作用。
問題:請從組織工作的角度說明企業存在的問題，並提出措施建議。答案要點:(1)從案例中給出的信息來看，很明顯企業采用的是直線型組織結構。這種組織結構的優點是:結構比較簡單，所有人都知道應該向誰匯報，誰將向他匯報。明確的職責和權限。每個人都有且只有壹個直接主管，所以做決定可能會更容易更快。缺點:但是在大機構的情況下，業務比較復雜，所有的管理職能很難由壹個人承擔。(2)顯然，當企業發展到2000人以上時，直線型組織結構制約了企業的正常發展。就像案例中王主任所面臨的困境，讓壹個人負責所有的事情已經不再有效和高效。(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構，如專業化分工的直線型員工組織結構，並考慮設立生產計劃部、人力資源部和物流部。這樣就可以充分發揮直線-參謀型組織結構的優勢，即各級直線經理都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因此可以有效地管理部門，以適應現代管理復雜細致的特點，每個部門都在直線人員的統壹指揮下，符合現代組織活動統壹指揮、嚴格責任制的要求。
案例:隨著中國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。為了適應來自國內外的競爭和企業的長期健康發展，大型國有企業意識到必須轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要努力實踐，提高自身的管理水平。而訓練是先導。過去企業做了很多培訓，但基本上都是臨時聘請幾個知名專家，采取全員參加大課的培訓方式，在培訓過程中被忽視了。培訓結束後，有的人覺得工作上有用，有的人覺得沒用，沒有學到自己想學的東西；也有人反映培訓方式過於單壹，沒有和工作實際相結合。
問題:如果妳是主管人力資源管理的副總經理，妳應該如何管理公司的培訓？
答案要點:(1)雖然企業意識到培訓作為導向的重要性。但是，正如案例所顯示的那樣，培訓中還存在著培訓內容和方法單調、培訓過程控制和培訓效果評估不足等諸多問題。為了保證培訓的有效性，我們應該考慮以下幾個方面。(2)針對案例中存在的問題，應采取以下措施:壹是管理好培訓工作；其次，要保證培訓內容的多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、專業知識和管理；第三，采取多種培訓方式，包括系統的理論培訓、崗位輪換和參觀訪問。(3)總之，在培訓過程中，壹般應重點解決以下問題:培訓應與企業目標相結合；上級管理人員應支持和參與培訓工作；選擇和培養好的教師；培訓內容要有針對性；培訓方式要結合培訓對象和培訓內容；理論和實踐應該結合起來。
案例:某私企老板在學習相關激勵理論後受到很大啟發，開始付諸實踐。他給下屬更多的工作和責任，通過表揚和常識來激勵他們。結果不但沒有提高員工的積極性，反而對老板的做法強烈不滿，認為他在用詭計剝削員工。
問題:請根據激勵的相關理論，分析老板做法失敗的原因，並提出建議。
重點:(1)從馬斯洛的需求層次理論中我們知道，人的需求是分層次的，即生理需求、安全需求、社交需求、地位和尊重需求、自我實現需求。馬斯洛認為，只有較低層次的需求得到滿足，才會有較高層次的需求。主導需求決定人的行為。(2)案例中，私企老板可能忽略了員工的更低層次的需求，比如生理和安全需求，而這些需求很可能是員工的主導需求。未能對癥下藥，導致老板在這家私企的激勵實踐失敗。(3)要使激勵有效，就要了解員工的真實需求並滿足他們。在實施過程中，要堅持物質利益原則，根據機制創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵結合起來。
案例:比阿特麗斯公司是美國的壹家大型聯合公司，總部設在芝加哥，擁有450家子公司，經營9000多種產品，其中很多都是名牌產品，如克拉克氏糖果、喬氏中國食品等。該公司的年銷售額總計超過90億美元。多年來，比阿特麗斯公司通過收購其他公司發展其積極進取的戰略，從而實現了快速發展。該公司的傳統做法是:每當壹家公司或制造商被購買時，它壹般保持其原有產品，使其成為聯合公司的新產品市場；另壹方面，采取向下屬分支機構放權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持原有的生產管理結構，不受聯合公司的限制和約束。由於這壹戰略的實施，公司變成了由許多分支機構組成的聯合公司，沒有統壹的目標，相互之間沒有聯系。1976，負責這個發展戰略的董事長退休後，Dem在這樣的情況下被任命為董事長。新任董事長德姆的意圖是使公司向他的新方向發展。根據他的新戰略，Dem出售了56家子公司，但同時收購了西北飲料工業公司。Dem表示，公司除了發展方向之外，還面臨著另外兩大問題:壹是下屬各分公司都面臨著向社會介紹和銷售新產品的問題。為了激勵各分公司的工作，Dem決定采用獎金制度，每年獎勵在他們手下表現出色的分公司經理65，438美元+0，000英鎊。但對於這些收入遠遠超過654.38+0萬元的分公司經理來說，654.38+0萬元的獎金可能起不到太大的刺激作用。另壹個更嚴重的問題是，如何提高對多派參謀必要性的認識，如何在保持原有分權體制的同時發揮直線和參謀的作用。Dem決定向每個下屬部門派遣更多的參謀人員，以更好地幫助每個小組開展工作。但有些管理者認為多派參謀是不夠的，也有人認為沒有必要多派參謀，可以用壹個聯系人聯系幾個單位，即集中管理。公司有專門的財務部門，但是這個財務部門根本控制不了那麽多分公司的財務活動，所以聯合公司總部連下屬部門的支票支付情況都無法了解和掌握，等等。
問題:(1)比阿特麗斯公司在去中心化方面能做得更好嗎？(2)妳如何看待Dem的激勵方式？(3)參謀人員的作用是什麽？如何協調直線和參謀的關系？
重點:(1)比阿特麗斯公司在去中心化方面可以做得更好。目前比阿特麗斯公司的分權程度非常高，下屬分公司基本都是分而治之。這種管理結構使得組織非常松散，總部缺乏控制。在市場競爭越來越激烈的今天，組織需要形成壹個整體的力量，這就好比用拳頭打出去比每個手指頭都要有力。比阿特麗斯公司需要平衡集權和分權，只有在現有基礎上適度集權，才能形成更大的整體合力。(2) Dem的激勵方式可能難以達到理想的效果，微薄的報酬無法起到足夠的激勵作用。要達到更好的激勵效果，可以從兩個方面來改善。壹個是提高物質額度，會刺激像支行經理這樣的高收入階層；第二，物質獎勵和精神獎勵相結合。獎勵能否起到激勵作用，取決於人的成就和對不同需求的追求。物質獎勵和精神獎勵相結合才能發揮最大的作用。(3)參謀人員的作用是什麽？如何協調直線和參謀的關系？參謀人員可以提供信息、提出建議並與主管合作。在協調直線和工作人員的關系時，很有講究:首先，直線主管不能被工作人員控制。參謀人員只有輔助權力，如提供咨詢和建議等。直線主管應在廣泛聽取參謀人員的意見後做出決定。請註意，只有生產線主管是決策者。其次，工作人員盡量獨立提出建議，直線主管不要過多幹涉。