酒店員工流失的現狀研究

1.酒店業員工流失的現狀員工流失壹直是困擾企業管理者的難題。隨著知識經濟時代的到來以及人們生活節奏的加快，員工流失正變得越來越頻繁。流動率是指壹定時期內從業人員的調入、調出之和與從業人員平均人數之比。在其他行業，正常的人員的流動率壹般應該在5%—10%左右，作為勞動密集型企業，酒店的流動率也不應超過15%。但據中國旅遊協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市33家2-5星級酒店人力資源的壹項調查顯示，近5年酒店業員工流動率高達23.95%.隨著酒店業競爭的日趨激烈，員工流失率壹直居高不下。需要特別指出的是，酒店所需要或招聘的壹些高學歷、高層次的管理人才流失情況更加嚴重。他們往往是在參加酒店培訓完後，掌握了壹定的技術技能和服務意識後，選擇了跳槽。例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大學生，到2003年初已流失111名，流失率為66.1%，其中進酒店不到1年流失的大學生有81名，占流失人數的73%，個別酒店連續3年新招聘的大學生幾乎全部在第壹年內流失。 2.酒店業員工流失的特點（1）流動率高。據中國旅遊協會人力資源開發培訓中心1999年7月對國內23個城市33家2-5星級酒店人力資源管理與開發的調查(以下所用數據也是此次調查的結果)統計，94、95、96、97、98年酒店業員工流動率分別為25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流動率為23.95%。（2）酒店星級越高，流動率越大。四、五星級酒店員工流動率為25.74%，二、三星級為20.15%；合資酒店員工流動率(26.72%)高於國有酒店(21.18%)。（3）人才流失快。外語好、學歷高、能力強、年齡不大，且處於管理崗位及專業技術崗位的人才流動頻繁。3.酒店業員工流失的原因分析（1）酒店人員職業的特殊性，導致酒店人才難求壹是因為酒店屬服務性行業，在中國傳統觀念的影響下，全社會對酒店人職業的理解存在偏見，從事酒店行業常被認為是“伺候人”、“吃青春飯”的工作，低人壹等，被人瞧不起，做酒店缺乏榮譽感。在城市居民普遍為獨身子女的背景下，這種職業偏見的影響日益加大,眾多年輕人不看好酒店行業，大學生更是如此，就算是進入酒店行業的，許多人也是“身在曹營，心在漢”，不能潛心做酒店，當時機成熟，這些酒店人才就毫不猶豫地辭職，進入其他公司或企業。二是酒店的職業特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規性，非常辛苦，壹線員工都要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時間，壹切都必須以顧客為中心。許多高素質的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業。三是目前社會上的就業面更為廣泛，對於具有眾多技能的高素質的酒店人才完全可以在其他領域發揮自己的才能，越來越少的人願意留在酒店行業，他們會選擇壹些工作時間相對有規律、勞動強度相對適中的企業就職，這也促使大量酒店高素質 酒店人才外流。（2）薪酬體系不盡合理，制約高素質酒店人才的成長首先是當前酒店行業的酬薪相對較低。筆者曾經將酒店與銀行、醫院、學校等行業的薪酬變化情況進行了比較分析：80年代中期，壹位酒店主管人員的月薪約為1500—2000元，而現在，通脹率已是過去的四至五倍，而目前壹位酒店主管的工資水平仍停留在1500—2000元，而其他幾個行業在80年代中期的工資水平均低於酒店行業，但他們是隨著通脹率的增長而增長的，目前收入水平均已超過酒店，但酒店業薪酬水平的基本停滯不前，這勢必影響酒店業對高素質人才的吸引力。薪酬水平的相對偏低是高素質酒店人才大量流失到業外的直接原因。其次，數量型的用人體制，制約著高素質酒店人才的產生與培養。目前多數國內酒店，對客服務過程中為保證服務質量，只從數量上考慮，以數量取勝。這種用人上的配置模式使得酒店人才水平每況愈下，普遍情況是多數人都拿低工資，酒店在人力開發上著力於數量而非質量，造成人力成本總量擴大，薪酬水平始終徘徊在20年前的水平，最終造成人才外流。再次是薪酬體系、分配結構的不合理造成酒店從業人員職業化進程緩慢，人員的工資水平始終與職位相連接，這種薪酬體系的不靈活性導致高素質酒店人才必須升職才能升薪；酒店服務並不考慮技能熟練程度或者素質提高等因素，這也降低了員工工作的積極性，無法培養出更多的優秀人才。（3）“以人為本”僅僅停留在口號，沒有真正滿足酒店人才的需求壹是酒店沒有為高素質人才提供暢通的發展通道。這與中國酒店業發展現狀有關，國內眾多的酒店多系單體酒店，晉升空間狹窄，沒有什麽發展機會，致使許多具備良好素質的從業人員在同壹崗位壹待就是許多年，逗留時間過長，讓他們感到在酒店的職業生涯已經到頂，為求更好的發展而另謀高就。二是沒有系統性的培訓模式來開發酒店現有人才。目前酒店人才的培養模式比較單壹，大多數內資酒店都以增加酒店從業人員數量的方式來提高服務質量，而在人員素質方面培養不足，存在“只使用，不培養”的現象，這些都使酒店難以造就壹大批的專業人才，高素質人才出現斷檔，當發生壹批核心人才、關鍵人才同時流失時，酒店會措手不及，甚至發生惡性循環，出現拔苗助長的情況，在提升過程中，是趕鴨子上架式的適應某壹崗位，而不是通過培訓來勝任某壹崗位，頂崗的人員根本無法及時適應崗位。三是人力資源開發上存在誤區。壹方面是我們的酒店認為自己的員工素質低，人才都在別的酒店，因此，不惜重金促使其他酒店的管理者和員工“加盟”，而忽略了自身現有人才的開發和培養；另壹方面，員工認為酒店不尊重自己的工作，不重視自己的才能，在別的酒店的利益引誘下，也紛紛“跳槽”而去。02酒店業員工流失帶來的影響正常的員工流動可以保證企業人才的不斷更新，但目前我國酒店業員工如此高的流動率顯然給我國酒店業的整體發展帶來了不利的影響。1.員工流失會造成酒店經營成本增加酒店招聘、培訓人才，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行業。酒店為了維護正常的經營活動，在原有員工流失後，需要重新招聘合適的人才來填補空缺職位，從而需要支付壹定的更替成本。2.員工流失會造成酒店客源流失酒店的員工，特別是銷售部門的員工，他們在接受了酒店的培訓和壹段時間的工作後，都有了很多固定的客源，壹旦這些員工流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然給酒店的經營帶來極大的競爭威脅。3.員工流失會造成酒店服務質量的下降酒店員工，特別是經過酒店培訓的專業人員，他們具有熟練的服務技能和自覺為客人的服務意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法達到老員工的水平和酒店服務質量的要求，必然引起整個服務質量的下降。4.員工流失會極大地影響酒店員工的士氣壹部分員工，特別是經過培訓的老資格員工的流失會對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響，並且可能產生更大範圍的員工流失，其工作積極性將會受到嚴重影響。03酒店業員工流失的有效控制酒店業是我國較早對外開放的行業之壹，外資酒店在人力資源的合理利用上有很多是可以值得借鑒的。1.盡快形成扁平化的酒店管理組織機構酒店組織的扁平化是行業發展的必然趨勢。扁平化的根本是根據酒店自身的特點，設立效率型的組織構架，在將高素質的管理人員用到恰當位置的同時，減少組織結構的層級，減少不必要的人員配置。根據扁平化的結構特點和有效服務流程，設計酒店最佳的業務流程和服務標準，以最少的人員達到最佳的服務效果。2.建立素質型人力資源的內部激勵機制首先，要在酒店管理層中設立“知識主管”或“智力資本主管”，以快速收集和處理、保存大量的指示，加強酒店人才的管理和培訓；其次，實施人力資源開發計劃，其中包括“繼續教育”和“終身教育”、人才破格提拔任用制度等，並為員工設計好發展的通道，建立起酒店素質型人力資源的培訓體系；再次，改進分配和獎勵制度，實施傾向於素質型人力資源發展的政策和酬薪體系。3.實施“人性化”管理，完善考核和提升機制，穩定酒店員工的心態，提高員工對酒店的忠誠度。國外酒店管理專家已提出將酒店傳統意義上的CS（Customer Satisfaction）戰略向ES（Employee Satisfaction）戰略轉變，即只有滿意的員工，才有滿意的客人。酒店應在經營管理中倡導“員工第壹”的人本思想。員工追求的不僅僅是壹份理想的工作，而是有發展前途的事業。因此要做大做強酒店品牌，註重企業文化建設，構建學習型酒店。通過職位輪換等手段來提高員工的團隊精神，維持長期而有效的激勵。4.啟發員工制定職業生涯規劃酒店應當根據自身的實際情況，關註員工職業生涯規劃，使員工可以看到自己未來的發展目標，將個人目標與酒店目標相連，讓員工對酒店前景充滿信心和希望，並為有遠大誌向的優秀人才提供施展才華，實現自我超越的廣闊空間，使員工在促進自身發展的同時，也使酒店得到不斷發展。5.招聘合適的員工酒店進行員工招聘壹定要仔細而嚴格，要慎重選擇，把真正想為酒店的發展做出貢獻的人員吸收進來，對那些想以酒店為跳板，時刻準備跳槽的人員堅決不予錄用，有效防止員工流失給酒店帶來的不利影響。6.有條件的崗位可以實行規模定制計劃酒店工作有著自己的特點，目前我國酒店普遍實行的是三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時間，壹切都必須以顧客為中心。這種工作制度給員工造成了很大的工作壓力。所以，酒店可以仔細研究各個崗位的特點，采取必要的改革措施，讓員工自己選擇工作時間，選擇工作方式，甚至是妳想壹起工作的人員