什麽是五力模型？
1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每個企業都受到五種“競爭力量”的影響:直接競爭對手、客戶、供應商、潛在的新公司和替代產品。
以海鮮餐廳為例。第壹，直接競爭對手。老船長、千禧大酒店、大白鯊都是直接競爭對手，面對的是想吃海鮮的人。做壹個簡單的分析，這個小鎮有多少人，如果平均每個餐廳都去，能養活妳的餐廳嗎？如果不是，妳就要警惕自己處於壹個“完全競爭”甚至“過度競爭”的市場。
這時候可以考慮三種策略:a .組成海鮮餐飲聯盟，迫使顧客做出引流動作；b .提供更好、更便宜或差異化的餐飲，提升妳的個人競爭優勢；c .研究退出費用，如裝修費用、押金等，準備退出。
第二，客戶。
客戶作為壹種重要的“競爭力量”，主要體現在其談判力上。
大公司的行政部會和幾家餐廳談判，出示工作證就可以得到很大的折扣。如果公司有大量的員工，那麽“客戶”就有很大的議價能力。如果妳在他的合作名單上，妳賺的錢就少；不在他的合作名單上，妳賺的錢就少。
這時候妳可以聯合幾家差異明顯的餐廳，成立壹個海鮮行業的“天合聯盟”，增加餐廳的議價能力。還可以發行“聯盟折扣儲值卡”，增加客戶搬遷成本。
第三，供應商。
如果妳的海鮮是從黃海小洋口最大的“供應商”那裏采購的，同時服務幾百個客戶，那麽妳基本上沒有議價能力。這也是APP開發公司在蘋果面前是弱勢群體的原因。
這個時候妳可以考慮換壹個小供應商，小到妳的生意對他來說足夠重要。不要做大公司的小客戶，也不要買賣大閘蟹的人的海鮮。對於前者，妳不重要；對於後者來說，海鮮生意並不重要。
第四，潛在的新公司。
妳對面的商場生意慘淡，近期就要關門了，然後做餐飲。這時候，妳就要面對“潛在新公司”的“競爭力”了。
妳要想辦法提高他們的準入門檻，這是妳“海鮮行業”的壁壘。比如妳聯合其他餐廳壹起策略性降價，讓後來者無利可圖；可以盡快發放儲值卡和優惠券，鎖定未來2-3年的收入，讓潛在進入者知難而退。
第五，替代產品。
替代產品是，如果妳不吃妳的海鮮，或者顧客不來妳的店，顧客能吃什麽？
妳最典型的替代產品是外賣服務。那些巷子裏的低價餐廳，大量搶走了妳的顧客；便利店裏也有盒飯和微波爐，還有那些“減肥奶昔、果蔬汁、穿谷課程”。它們在白領中很受歡迎，餐飲的整體市場規模會縮小，就像數碼相機作為替代產品幾乎扼殺了整個電影行業壹樣。
然後呢？盡快推出“小海鮮拌飯”、“小海鮮煎包”、“小海鮮面”、“小海鮮餃子”，再與各外賣平臺合作。或者推出“比蛋白質更好的健身夥伴”套餐，與健身房或寫字樓裏的健身教練合作，讓那些不敢吃糖、不敢吃、不敢吃脂肪的健身達人，在出汗後也能勇敢地吃海鮮。
當我們明白海鮮酒家的競爭對手不僅僅是那些海鮮酒家，並且運用“五力模型”進行系統分析，即使是壹家海鮮酒家，也能得出很多有效的“競爭策略”，獲得優勢。
這個模型也被用來分析中國的和平，和羅胖在演講《時間的朋友》中提到的競爭概念也是壹致的。最後壹種替代產品是最不可預測的，也是最令人擔憂的。
有空我來分析壹下我個人的五力模型。