1風險分析
1.1融資風險M&A經常需要很多錢。如果企業籌資不當，會對企業的資本結構和財務杠桿產生不利影響，增加企業的財務風險。同時，只有按時足額籌集資金，才能保證並購的順利進行。根據融資方式的不同，有兩種情況:
1.1.65438+此外，企業兼並風險大，所需資金量也大，商業銀行難以支撐。債務融資的另壹種方式是發行公司債券。用債券籌資的好處是資金成本低，利息可以稅前支付，保證了股東的控制權，可以起到財務杠桿的作用。但債券融資也有以下缺點:融資風險高，債券到期日固定，定期付息；限制多，融資時間長，融資金額有限。不利於企業抓住機遇，適時並購。
1.1.2股權融資風險發行普通股是企業籌集大量資金的壹種基本方式，所籌集的資金無固定利息負擔、無固定到期日、無還款，融資風險較小。但是，中國對股票融資的要求非常嚴格。如果企業要實現股票融資，時間會比較長，不利於抓住並購機會。而且股票融資也有以下缺點:①資金成本高，主要是從凈利潤中分紅，而債務資金利息可以稅前扣除；(2)容易分散控制權，利用普通股進行籌劃、發售新股、引入新股東等，容易分散公司的控制權；(3)無法享受稅收優惠；④現金股利支付壓力大，股票股利支付會導致每股收益和每股股價下降。因此，利用股票融資實現企業並購，給收購方帶來的風險也是不可估量的。
1.2目標企業價值評估中的資產虛假風險由於並購雙方的信息不對稱，有時並購完成後，被並購方看好的被並購方資產可能被嚴重高估甚至壹文不值，從而給並購方造成重大經濟損失。由於我國企業並購缺乏壹系列有效的評價指標體系，相關規定多為原則性規定，可操作性不強。在M&A過程中，人的主體性對M&A影響很大，M&A不能按市場價值規律實施。M&A本質上是壹種商品交換關系，需要雙方充分知情的信息和促進。因此，有必要建立壹個為M&A服務的中介組織，降低交易雙方的信息成本，為M&A行為提供指導和監督。
1.3反收購風險如果合並演變為敵意收購，被收購方會不惜代價設置障礙，從而增加企業的收購成本，甚至可能導致收購失敗。比如被收購方收回股份，實施“毒丸計劃”等反收購措施。1984外號“金融大鱷”的戈德史密斯，準備收購美國排名前400的克朗公司。克朗公司采取“毒丸計劃”:壹是將股息下調，使收購方無利可圖；第二，會宣布新股東沒有投票權，每年最多更換董事會1/3。任何重大決策都必須得到董事會三分之二的同意，這樣收購方就無權控制公司。第三，公司的高級負責人必須支付他3年的薪水和他所有的退休金，總計6543.8億美元，公司的骨幹必須支付他半年的薪水，總計3000萬美元，這將使收購方承擔沈重的財務負擔。盡管戈德史密斯最終成功收購了克朗公司，但他壹上任就立即宣布取消“毒丸計劃”。
1.4經營風險和職工安置風險合並完成後，企業可能不會產生協同效應，雙方資源難以互補，甚至規模可能不經濟。相反，整個企業可能會被合並後的企業拖垮。而且，收購方往往會被要求安置被收購企業的員工或支付相關費用。如果收購方處理不當，往往會背上沈重的包袱，增加其管理成本和運營成本。甚至可能有熟練人員流失和管理人員罷工的危險。哈佛大學學者波特表示，最明智的收購是“填補空白”，比如壹家公司收購另壹家公司，以增強其生產線或擴大其銷售版圖。“全球化”收購，例如那些將公司重要業務擴展到其他國家的收購，也可能奏效，但文化和語言障礙會損害這種合並。此外，為了壟斷市場，直接競爭對手之間的合並，如聯合龐大的銀行及其重復的分支機構，通常是有效的。M&A壹般有兩個陷阱:壹是公司在M&A考慮不周，M&A可能的盈利建立在不可靠的假設上，會為並購支付高額費用，即使壹切順利，公司未來也很難收回投資。其次，合並後，好的合並可以讓壞的合並絕望，但壞的經營往往會讓好的開始失敗。
2.采取相應措施降低並購過程中的風險
為了規避上述風險，或盡可能降低風險，企業在並購過程中應在以下幾個方面采取對策:
2.1 M&A前，①合理確定目標企業價值，降低估值風險。信息不對稱是目標企業價值評估風險的根本原因。因此，M&A企業應該在並購前對目標公司進行詳細的審查和評估。收購方可以根據企業的發展規劃，聘請投資銀行進行綜合規劃，對目標企業的產業環境、財務狀況、經營能力等進行綜合分析，從而對目標企業未來的盈利能力做出合理的預期。M&A公司可以根據M&A動機選擇不同的定價方法。M&A公司還可以綜合運用定價模型，比如將清算價值法得出的目標企業價值作為M&A價格的下限，將現金流法確立的企業價值作為M&A價格的上限，然後根據雙方的討價還價，確定協商價格為該區間的M&A價格。②警惕被並購方財務報表中的陷阱，更加關註表外內容，是否存在未決訴訟、大宗擔保等預期負債，主要設施和關鍵設備是否抵押，防範虛假資產風險。(3)在合理安排資本結構的前提下，應采用多渠道融資。除銀行貸款外，企業應積極運用票據、債券、信托、融資租賃、售後租回等方式，盡量避免“短融長投”，以防範融資風險。
2.2在M&A，壹旦確定了目標企業，抓住了機會，就要有進有退，運籌帷幄，決勝千裏。戰線過長是不可取的，費時費力，虛增了並購成本。更有甚者，給“白衣騎士”鉆了空子，功虧壹簣。所以要看準目標，果斷出擊，速戰速決，壹舉成功。1993年，香港長江實業與中泰攜手合作，擬以50/50股權協議聯合收購美麗華酒店，但以失敗告終。其間當然是大股東楊家壹口拒絕，恒基集團中途插入只是充當了壹個“白衣騎士”的角色。利用自身強大的實力，開始與收購方展開競爭，最終成功競得收購，挽救了美麗華酒店。
2.3之後，我們主要防範操作風險和員工安置風險。無論是橫向並購、縱向並購還是混合並購，企業並購的目的都是為了並購後產生協同效應和更大的效益。首先要深度整合，從生產、技術、資源、市場等各個方面徹底整合，進行整體布局，產生規模效應。其次，文化理念是統壹的，並購前M&A企業和被並購企業的發展目標、崗位要求、管理方式都不壹樣，M&A後要統壹壹個方向，為同壹個目標而努力。第三，妥善安排員工。企業競爭歸根到底是人才競爭。平等對待被兼並企業和被兼並企業的員工，給他們同等的福利待遇和政治待遇，會激發被兼並企業員工的積極性，M&A的工作也會得到員工的支持，M&A後的效益指日可待。2008年，河南詠梅集團、鶴煤集團、焦煤集團、中原大化、省煤氣公司實現強強聯合，通過深度整合、重新分工、實施“六個統壹”，組建了河南煤業集團公司，發展成為河南省規模最大、實力最強、最具活力和成長性的工業企業。
獲得諾貝爾經濟學獎的施泰格教授在研究中發現，世界500強企業都是通過資產聯合經營、兼並、收購、參股、控股等方式發展起來的，也就是說，如果壹個企業僅僅依靠自身緩慢的資本積累，是不大可能做大的。因此，企業要想做大做強，M&A是必由之路。合理估計M&A的風險，最小化M&A的成本，獲得M&A的最佳收益，使中國企業盡快擴大規模，增強實力，是應對當前國際經濟危機的上策。