* 年齡：88歲
* 出生：礦工家庭，家境貧寒
* 起家：壹家小雜貨店
* 制勝法寶：物美價廉
* 生活方式：低調又簡樸
* 1913年：父母在德國南部城市埃森開了壹家小食品店。
* 1948年：阿爾布萊希特兄弟的阿爾迪店開張。
* 1955年：阿爾迪開了100家連鎖店。
* 1960年：阿爾迪壹分為二。北面歸弟弟泰歐，哥哥卡爾掌管南部阿爾迪。
* 1971年：泰歐被綁架17天，在付了400萬美金後放回。
* 1976年：阿爾迪進軍美國市場。
* 1979年：泰歐收購美國折扣店Joe's。
* 1990年：阿爾迪進軍英國市場。
* 2001年：阿爾迪在奧地利開第壹家連鎖店。
* 2004年：銷售額將達370億美元，擁有近7000家分店。
* 2010年：以 235億美元凈資產位列福布斯榜第10名 上世紀20年代初，卡爾·阿爾巴切特（Karl Albrecht）和泰歐·阿爾巴切特（Theo Albrecht）相繼出生於德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開辦了壹家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，早早走上謀生的道路。卡爾在壹家美食店找到了工作，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰的爆發又中斷了他們的平靜生活，壹直持續到1945年戰爭結束。當時國內市場百業雕零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，於是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由於資金拮據，商店開張時簡陋的店面也沒有修繕，只能出售壹些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經營。他們不斷謀求生意的擴展，但壹直苦無良策。
壹次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點。壹天，當他們路過當地壹家商店時，發現進出購物的人流絡繹不絕。出於好奇他們瀏覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優惠券，年底憑優惠券可按原累計購物金額的3%免費領取等值商品。原來人們是沖著年底的贈物而來，兄弟倆由此得到了啟發。但他們並沒有盲目模仿，而是覺察到壹些不可預期的情況：如果年底物價上揚，顧客手中的優惠券就會貶值。進壹步說如果無力兌現，優惠券何異於空頭支票。實際上他們壹開始即考慮到信用問題。他們經過深思熟慮決定推出更為穩妥的即時讓利的對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3%。並承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，並提供獎勵。從此，小店內外人頭攢動，每天的營業額翻了幾番，他們的創業取得了成功。
隨著60年代以來全球零售業的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售的前景不可限量，進而發現了自己的使命。1962年他們在多特蒙德開辦了第壹家名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個字母，體現出他們投身折扣零售業的理想。此後，阿爾迪堅持服務大眾的經營原則，加上提供的商品質優價廉，不僅低薪階層情有獨鐘，也頗受部分中產階層的青睞。據統計，目前德國75%的居民經常在阿爾迪采購。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨後春筍般地湧現出來，在歐美及大洋洲壹些國家也形成了綿密的銷售網絡。 恪守誠信的原則主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關系上。
首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質量監督權威機構“商品檢驗基金會”檢測，除得分良好的予以認可外，其余即使得分合格也不會得到定單。新產品接受定貨後，先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。
其次是質量控制十分嚴格。商店平日註重對商品的抽樣檢查，經常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發現問題立即對廠商提出警告。質量紕漏嚴重的，阿爾迪則解除收購合同並索賠損失，因而供貨商不敢在質量上有絲毫懈怠。同時，為了企業的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊後均作為垃圾倒掉。至於顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。
再者是守諾取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現讓利於民的承諾。對於大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質量稍顯“苛刻”外，沒有任何額外的要求和追加協議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商關系是建立在相互信任的基礎上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。 二戰結束後，兄弟倆從戰俘營回到家鄉埃森，從母親手裏接過壹家以賣食品為主的雜貨店。當時的德國滿目瘡痍，人們囊中羞澀，只求有最基本的生活必需品來滿足溫飽。阿爾巴切特兄弟為了招攬顧客，把商品賣得盡可能便宜。卡爾後來說，他們做生意的原則只有壹個，那就是“低價”。
這壹低價原則大受顧客賞識，慢慢地，阿爾布雷希特兄弟開起越來越多的分店。到上個世紀五十年代末，他們的連鎖超市已經達到300多家，年營業額超過壹億馬克。1962年，他們把在多特蒙德開的壹家超市命名為“阿爾迪（Aldi）”，其余的店也陸續改用這個名字。“Aldi”是“阿爾布雷希特（Albrecht）”和“折扣（Discount）”這兩個字頭兩個字母的組合。
阿爾迪所遵循的原則就是“低價，再低價”。它經營的商品壹般比其他超市便宜壹到兩成，有的甚至便宜壹半。為了降低經營成本，阿爾巴切特兄弟處處精打細算。阿爾迪每間超市的面積大多都在1000平米以下，店面裝修簡樸，商品擺放緊湊，除少量冷藏食品有冰櫃外，大部分商品都放在原包裝紙箱裏出售，由顧客自取。在每家阿爾迪連鎖店裏，雖然常常顧客盈門，但店內壹般只設兩三個收銀臺，聘用的員工也只有幾個人，他們每人身兼數職，經理也不例外。顧客多的時候，所有員工都集中在收銀臺收錢，清閑的時候員工則輪流整理貨物，清理商品包裝。
阿爾巴切特兄弟的管理方式自成壹體。與美國沃爾瑪、法國家樂福等大型連鎖超市的張揚做派不同，阿爾迪始終表現低調。直到今天，阿爾迪已經發展為擁有幾千家連鎖店的大公司，它也沒有公關部和廣告部，不做市場調查，廣告投入只占營業收入的百分之零點幾。它向外界宣傳自己的主要方式，就是每周出壹張名叫“阿爾迪訊息”的商品彩頁，告訴人們下周它將提供哪些特殊商品。有專家評價說，阿爾迪將零售模式簡化成了最基本元素。這種不遺余力壓縮成本的做法換來的回報就是：節約下來的經營成本讓利給了消費者。在阿爾迪，壹盒36張兩卷裝柯達彩色膠卷只賣2.99歐元，價錢相當於專業用品商店的約四分之壹。這自然大大促進了商品銷售的增加。 阿爾迪連鎖店另壹個明顯特點是，商品只有六七百種，而且同壹類商品只有壹兩樣可以選擇。這與沃爾瑪的15萬種商品相比，實在是少得可憐。美國《商業周報》描寫到：在阿爾迪連鎖店裏，罐裝蘆筍和沙丁魚罐頭塞滿了紙箱，堆在貨架上。收銀臺前的等候區最多只能讓10個人容身。商品的種類讓人想起1975年前後的東柏林，衛生紙只有兩種牌子，腌菜只有壹種。但是，它的價錢低得驚人：三張冷凍比薩只賣3.24美元。阿爾布雷希特兄弟對此總結說，依他們的經驗，供應商品的品種少，反而會使零售額上升，而與同類食品連鎖店相比，這樣做經營成本也要低得多。
嚴格控制商品品種的數量，其結果是單壹商品的銷售額非常大。由於阿爾迪連鎖超市對單壹商品的訂貨量在同行業中名列前茅，它可以利用采購量龐大的優勢，來大幅度降低采購成本，實現商品的讓利銷售。據稱，阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額都不少於50萬歐元，大部分合同的期限長達10年。由於訂貨量大而且穩定，各路廠家都巴不得成為阿爾迪的指定供貨商，並願意向它提供價格上的優惠。