在計劃經濟體制下，基本建設戰線長期處於“投資大、工期長、見效慢”的被動局面，魯布革工程在造價、工期、質量等方面都嚴格滿足了合同要求。壹石激起千層浪。魯布革項目在業內引起軒然大波，對國內的施工管理造成了極大的震動。黨中央、國務院領導高度重視，要求國家計委建設局全面總結魯布革的管理經驗。
作為國家計委建設局局長，張清霖根據黨中央、國務院領導的指示，多次派員到工程現場調研，多次親自到現場了解情況。“現在，魯布革帶來了六個方面的影響:壹是對投資體系的影響。魯布革項目是中國第壹個利用世行貸款的項目，不同於過去只註重投資的基礎設施建設。二是通過國際公開招標的方式確定承包商，沖擊了我國原有的計劃分配制度。第三，沖擊了原有的建築生產模式。原來的施工隊接到任務後，結了婚帶著孩子壹起去了，壹起搬鍋碗瓢盆。在魯布革項目中，日本大成公司只出了30多名項目管理人員，全部是從中國水電十四局聘請的500名工人。正是這樣壹種現場管理層與作業層相結合的模式，造就了工程建設管理高效率、低成本的特點。第四，沖擊了我國隧道掘進的設計和生產方案。日本大成公司采用圓形斷面壹次性開挖，而我國多年來壹直針對這種情況采用馬蹄形開挖方式。兩者相比，日本大成公司的生產方式減少開挖量和混凝土回填量6萬立方米，節約開挖費用228萬元，節約混凝土1230萬元，合計1458萬元。這也是日本大成公司比中方報價低44%的重要原因。第五，沖擊了國企內部組織架構。以前國企的組織體系是局、部、施工隊，項目再大也是幾個部門負責壹個項目。如果有矛盾，妳得和妳的上級協調。建築企業進行項目管理改革正是借鑒了魯布革的經驗。六是沖擊了建築企業的原有形態，促使大型國有企業由勞動密集型向技術密集型轉變，向上遊發展，提高在國際市場的競爭力。魯布革項目的經驗告訴我們，只有管理層與勞動運營層分離，這才有可能。”張清霖幾乎不假思索地壹個接壹個走過來。