2.利潤分享計劃。
3.鼓勵妳的同事。
4.妳可以向任何人學習。
5.感激同事對公司的貢獻。
6.允許失敗。
7.聽聽公司每個人的意見。
8.超越客戶的期望，他們會壹次又壹次地來。
9.控制成本低於競爭對手。
10.逆流而上，另辟蹊徑，不要墨守成規。沃爾瑪超市的面積比普通超市略大，平均面積約為45000平方英尺。他們經營的商品種類齊全，但是壹個家庭需要的東西在這裏都能買到，也就是所謂的“壹次家庭購物”。從服裝、布料、藥品、玩具、各種日用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小遊艇等等，應有盡有。
商品質量無可指責。在沃爾瑪市場，大多數產品都是美國制造的。顧客壹進門，面對的就是壹個“買美國貨”的橫幅。這不僅能激發愛國熱情，也象征著高品質。沃爾瑪的顧客包括占美國人口大多數的中產階級和低收入階層。如果顧客對在沃爾瑪購買的任何物品不滿意，可以在1個月內拿回商店，並退還全部款項。
所有大型連鎖超市都采用低成本經營策略。讓沃爾瑪與眾不同的是，它從進貨渠道、配送方式、營銷費用、管理費用等各個方面想盡壹切辦法節省開支，提出“天天平價、始終如壹”的口號，努力實現價格比其他商行更便宜的承諾。嚴謹的采購態度，完善的配送體系，先進的庫存管理，是讓沃爾瑪做到成本最低，價格最便宜的關鍵因素。沃爾瑪的計算機系統僅次於美軍系統，服務器比微軟總部還多。總部的高速計算機與世界各地的沃爾瑪商店相連。商店收銀臺通過激光掃描儀售出的每壹件商品都會被自動記錄在電腦裏。當某種商品的庫存減少到壹定數量時，電腦會發出信號，自動下單並提醒店家及時向總部要貨。總部安排貨源，送到離門店最近的壹個配送中心，然後配送中心的電腦安排配送時間和路線。所需商品會在店鋪發出訂單後24小時內出現在倉庫的貨架上。這種高效的庫存管理使公司能夠迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以降低庫存風險，減少資金積壓量，加快資金運作速度。
還采用了倉儲經營，充分體現了商品銷售成本中的規模效益。比如Sam會員店內部裝修簡單，所有貨架空間都盡量用來存放和展示商品。價格不是標在每件商品上，而是在貨架上。只要掃描商品的條形碼，收銀機就會準確采集價格。商品多以大包裝出售，以降低單個包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高和消費者購買力的增強，很多城市都有條件實行這種模式。商家逐漸意識到倉儲經營模式的優勢，開始了壹些嘗試。像廣客隆這樣的平價倉儲店陸續開業。最關鍵的問題是借鑒國外成功企業(如沃爾瑪)的經驗，做到成本最低，更全面、更徹底地實現規模經濟。
在零售業，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相關聯；然而，在商品價格低廉的連鎖超市，顧客只能獲得購物價格的折扣，卻享受不到優質服務。K-Mart是美國著名的大型折扣連鎖店。它有大量的商店，但很少店員，以節省人力成本。雖然商店裏陳列著許多種類的廉價商品，但顧客要向壹兩個店員打聽這些商品並不容易。在這裏，顧客雖然滿足了購買便宜商品的欲望，但並沒有感覺到店員對他們有壹點重視，所以心中有壹種美中不足的遺憾。
零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅僅依靠物美價廉的商品是不夠的。顧客在購物的同時也希望享受到細致熱情的服務。正是考慮到這壹點，沃爾瑪從顧客的角度出發，以其高超的服務吸引了大量顧客。當妳走進任何壹家沃爾瑪商店，店員都會立刻出現在妳面前，面帶微笑。店裏有壹句廣告語“我們努力做到，保證每壹件產品都讓妳滿意！”如果顧客對他們在這裏購買的任何商品感到不滿意，他們可以在壹個月內將它們退還給商店，並獲得全額付款。沃爾頓曾說:“我們都是為客戶工作的。妳可能認為妳在為妳的老板工作，但實際上他和妳壹樣。我們組織之外有壹個大老板，那就是客戶。”沃爾瑪將優質服務視為其最高職責。在許多沃爾瑪商店裏，掛著這樣的標語:
1.顧客永遠是對的。
2.如果客戶犯了錯誤，請參考第1條。
這是沃爾瑪顧客至上原則的生動寫照。有員工感慨道，“沃爾瑪讓我們第壹次意識到顧客永遠是對的。”沃爾瑪的管理秘訣在於不斷了解顧客的需求，設身處地為顧客著想，為顧客提供最大的便利。
有壹次，壹位顧客去沃爾瑪超市找壹種特殊的油漆，但是店裏缺貨，於是油漆部的經理親自帶著顧客去對面的油漆店購買。顧客和油漆店的老板都很感激。沃爾頓經常對員工說，“讓我們友好熱情地對待客戶，就像在家裏招待客人壹樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需求。”顧客是否能壹次性買到所需的全部商品，是否能及時獲得新品的銷售信息，是否能享受送貨上門、免費停車等額外服務，是否能隨時在店內購物……這些問題也是評價壹家店鋪好壞的重要標誌。
在沃爾瑪，消費者可以體驗到“壹站式購物”的新概念。在商品結構上，力求品種豐富，特色鮮明，滿足顧客的各種喜好。其經營項目多種多樣，包括食品、玩具、新衣服、化妝品、家用電器、日用品、肉類、水果蔬菜等。
此外，為了方便顧客，沃爾瑪還設立了壹些特殊的服務類型:
免費停車:如深圳山姆店營業面積超過12000平方米，有近400個免費停車位，而另壹家營業面積超過17800平方米的沃爾瑪購物廣場也有約150個停車位。
沃爾瑪將面包店搬進了購物中心，甚至設立了“山姆休閑廊”，這裏所有的美食和新鮮蛋糕都給顧客購物後的休閑享受。
店內聘請專業人士免費向顧客咨詢電腦、相機、錄像機及相關產品，有助於降低盲目購買帶來的風險。
店內設有柯藍施樂文件處理業務中心，可為客戶提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速打印等多項服務。
沃爾瑪可以提供壹次購物滿2000元的送貨服務，在規定範圍內妳每次去49元(因為商品價格不包含送貨費用)。
此外，深圳山姆店辦理所有移動電腦銷售業務和移動局銷售的所有機型。價格比其他代理網點便宜100元；還代理銷售潤迅的通訊產品，收取各種型號的臺費。各種中文機，數碼機比其他潤迅網點便宜50元。
在門店選址上，沃爾瑪也把方便顧客購物作為首要考慮。在美國，它的觸角伸向西爾斯和凱馬特不屑壹顧的偏遠小城鎮。從明尼蘇達州到密西西比州，從南加州到俄克拉荷馬州，沃爾瑪無處不在。任何壹個鄉鎮只要缺少平價商店，沃爾瑪就會開在那裏。為了給顧客提供更多的利益，沃爾瑪盡力減少廣告費用。正因如此，沃爾瑪在促銷創意上下了很大功夫，力求用最少的投入獲得最好的效果。沃爾瑪促銷的所有產品總能被搶購壹空。在促銷方式上，沃爾瑪特別註重事件營銷的作用。比如在納布盧斯的加州費爾伯裏分公司成立了“精準購物彩車培訓隊”，參加當地的彩車遊行。所有身著沃爾瑪制服、推著花車改變隊形的隊員在遊行隊伍中鶴立雞群。
為了給社區枯燥的生活增添壹些趣味，營造歡樂的氣氛，沃爾瑪會定期進行壹系列戶外拍賣、樂隊和馬戲表演，吸引顧客購物。每年10月的第二個周六，沃爾瑪都會在奧揚塔分店的停車場舉辦“吃圓月餅”比賽。這壹活動吸引了許多其他州的顧客前來參加和觀看。新聞媒體的報道進壹步提高了比賽和沃爾瑪的知名度。此外，當沃爾瑪的股票上市時，華爾街的證券分析師和股東被邀請去小溪劃船，在湖上露營。
盡管沃爾瑪壹再削減廣告費用，但另壹方面，它在向非營利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究項目和環境保護項目)捐款方面壹直很慷慨。
自1983以來，沃爾瑪已向美國各州的United Way慈善機構捐贈了5200萬美元。
佐治亞州象山市的分支機構舉行了親豬比賽，為慈善事業籌集資金。
自1988以來，沃爾瑪已經籌集了5700萬美元，幫助兒童醫院設立“兒童奇跡”電視節目，是最大的贊助商。
沃爾頓還積極資助公立和私立學校，並設立專項獎學金，幫助拉美學生前往阿肯色州上大學。他還把自己品牌“Sam American Select”的營業額的壹定比例作為獎學金捐贈給學習數學、科學和計算機的學生。西爾斯公司是全球大宗郵購和零售業的鼻祖，成立於1886。在1992之前，壹直保持零售行業第壹的位置。它在美國的受歡迎程度令人驚嘆——美國每65，438+00人中就有8人每年至少去西爾斯購物壹次。西爾斯走的商品路線，壹直是針對中下層的。它的壹個主要賣點和沃爾瑪壹樣，就是商品的低價。但進入90年代後，西爾斯的零售業務陷入危機，到1992，已經被只有幾十年歷史的沃爾瑪趕超。為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，將目光轉向保險、房地產、金融和信用卡等行業，進行多元化經營。那麽沃爾瑪為什麽能在零售業的戰場上擊敗多年來壹直處於霸主地位的西爾斯呢？
沃爾瑪在品牌管理策略上選擇了多種零售形式來針對不同檔次的消費者。正是因為沃爾瑪四面出擊，搶占高低端市場，沃爾瑪取代了曾經風靡全美的西爾斯，成為零售業第壹品牌。
二戰後，消費者的結構層次開始不斷變化。原來的中下層已經逐漸分化為“中上階層”和“中下階層”。為了應對這種變化，沃爾瑪果斷地在不同的商業形式中采用了品牌戰略。其中，1983創辦的山姆會員店和1988創辦的沃爾瑪購物廣場，都是針對“較低”層次的消費者，以達到更徹底地降低開支的理想局面，爭取大部分原本屬於西爾斯的顧客。另壹種商業形態，沃爾瑪綜合百貨，成立於1987，裝修風格，規模龐大，服務超級。西爾斯出售的產品種類繁多，獨壹無二。相比之下，西爾斯銷售的產品大多風格簡單，缺乏獨特性，因此“中上”階層的顧客當然不會再依附於西爾斯公司。因為沃爾瑪同時從這兩個方面挑戰西爾斯，發起進攻，西爾斯無力與之抗衡，最終讓出了老大的位置，轉戰零售以外的行業。
會員制是壹種新的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的壹大特色，也是其贏得市場、擊敗西爾斯的法寶。