營銷管理案例——華為:實現“第二次替代”的競爭優勢
隨著通信設備市場的飽和，華為提出了“雲管理”戰略，進入了更廣闊的“雲”世界。“雲端”的立體結構幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，空間巨大，讓華為置身於壹個不壹樣的競爭領域。競爭對手(“朋友”)不再僅僅是愛立信、諾基亞西門子、思科、北電等“老夥伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任的說法，華為可以做“管理”上的“鐵皮”，即“雲”系統的通信和網絡部分；最近，華為宣布開發“超寬帶”產品，這是其在“管理”方面努力的標誌。在“端”層面，借助“海思”芯片，華為手機在價值鏈上更有優勢，戰略回旋余地更大，也有利於客戶體驗的創新。目前已進入全球手機第壹陣營，未來將與蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運營，為年輕消費者開路，拓展未來消費電子市場。
華為是壹個有“野心”(戰略野心)的企業，在“雲”的廣闊舞臺上，很有可能成為未來耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。
國內市場的“第壹次替代”
80年代末90年代初，華為等“大中國”的企業(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)都是從國內市場起步的。當時國內的通信設備和國外差距很大。以數字程控交換機為例，當時國內市場沒有國貨，全是進口的(美國、歐洲、日本等國家的產品報價非常高)。
華為成立不久，就不滿足於低端產品的代理和仿制，集中力量甚至孤註壹擲地向數字程控交換機進攻，並在90年代中期取得突破，不僅贏得了市場空間，還迫使國外進口產品大幅降價。除了數字程控交換機，華為陸續開發的網絡通信產品(如路由器)基本都是按照“模仿-創新-替代”的路徑在國內市場取得優勢。
國外產品在國內市場的替代稱為“壹次性替代”。這種“替代”對後發國家的經濟發展意義重大，是後發經濟體實現工業化、趕超發達經濟體的必由之路。如果所有主要行業都實現了這種替代，國家工業體系就基本形成了。縱觀中國的產業領域，通信設備領域的替代最為成功，壹方面是因為政府政策的作用(對民族產業給予壹定的保護)，另壹方面是因為以華為為代表的壹批市場化程度較高的企業卓有成效的努力。
相比之下，民用車的進口替代是最不成功的。主要原因是對外資開放市場，保護原有國有汽車制造企業的非市場化方式(對外資企業開放市場但沒有真正得到技術；通過外資汽車企業與國有汽車企業的強制合資，保證了後者的“控制紅利”，但技術能力和管理能力並沒有發展起來。壹定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者的利益。而民營汽車企業壹直處於“邊緣生存”的狀態)。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發展壯大。目前在設備、材料、電子元器件等領域。，進口替代繼續在國內市場發生。
國際市場上的“第二次替代”
當華為在國內市場有了壹定的地位和優勢，人力資源積累到壹定程度後，及時將戰略重心轉移到國際市場，在國外再次上演“換人”的故事。只是這壹次滲透到了國外工業巨頭的市場領地。如果說當地市場的“壹次替代”取決於與地理相關的因素和條件，那麽“二次替代”則真正見證了企業的競爭力。
尤其值得註意的是，當“二次替代”從欠發達市場轉移到發達市場(歐洲)時，“替代”的內涵發生了變化:壹些長期由外資品牌主導的高端市場開始松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在減少投入，尋找廉價優質的新興設備和系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者可能有壹定的積極意義。
朋友們肯定會問:華為如何在國內外市場實現“兩個換人”？「換人」背後的原因是什麽？我認為主要有三個原因和競爭優勢:產品價格的優勢，面向客戶的技術創新的優勢，客戶關系管理的優勢。
產品價格的不可抗拒的優勢
華為作為後發挑戰者，總體來說是技術學習者和消化者(不排除某些方面的技術領先)，其優勢主要在於“客戶效用”和“客戶成本”(產品價格加交易成本，以前者為主)的比值。說白了，在產品性能滿足客戶基本要求，並接近、相當於甚至部分被國外競爭對手超越的情況下，價格更具競爭力。與國際主流品牌相比，華為的做法基本屬於“破壞性創新”。
通信和網絡產品的主要成本在於開發，主要部分是知識工作者的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝結了大量的智力勞動)。華為產品的性價比優勢背後，是知識型人才的性價比優勢。上世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利和勞動力資源優勢的認識還局限於低端勞動力(珠三角、長三角崛起大量加工型勞動密集型企業)時，任敏銳地發現，在全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。
首先是充足的供應。盡管中國的高等教育體系廣受詬病，但自上世紀50年代大學院系調整以來，工程教育壹直相對完整且質量較高。中國幾乎擁有世界上最大的工程師群體(缺乏高端創新領軍人才)。從20世紀末到20世紀初的20多年間，國有企業和科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業不重視技術人員。處於改革開放前沿的華為，在地域、待遇、組織氛圍等方面都具有吸引力(華為是以“奮鬥者”為基礎，很多傳統國企是以“人際關系”為基礎)，吸納了大量工程技術專業的畢業生和年輕人。在這方面，華為比很多“草根”民企更有眼光和遠見(在戰略思維上提出“人力資本優先增長”)，在行動上更有魄力，甚至有“掠奪式”人才引進的說法。時至今日，人們還在講述華為創業初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業生的故事。
其次，“價格”低。20世紀末，我國工程師的平均薪酬大致相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之壹(甚至高達百分之壹)。在中國工程師月薪只有65438元+0，000元的時候，在歐美已經到了幾萬(換算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取高素質人才的良好條件，使華為能夠通過利益杠桿和職業願景快速積累和增加人力資本。
因為華大十年基本不招生，華為缺乏有經驗的R&D人員，無法形成階梯式的技術團隊。只能重用“學生兵”，把任眼中壹群稚氣未脫的孩子推向技術發展的第壹線。天助華為，壹批“天才少年”創造了驕人的業績。這種移動和壓縮人才職業生命周期的做法，放大了人力資源的成本優勢(華為同樣的職位用更年輕的人，人力成本通常比年紀大的人低)。
近年來，我國工程技術人才市場發生了很大變化。首先是合格供給的減少。大學擴招導致教育資源稀釋，不利於教育質量的提高；願意從事工程技術工作的優秀學生比例減少；即使不考慮擴招，這幾年的大學教育質量也令人擔憂(浮躁風氣和對教育倫理的影響)；新的出國留學浪潮已經形成...其次是工資上漲。由於稀缺、高房價和通貨膨脹，中國人力資源市場的工程技術人員薪酬壹路上漲，與美歐日等發達國家的差距在中國壹些發達地區(“北上廣深”)縮小到3到5倍。如果這種趨勢持續下去，中國經濟的比較優勢將會縮小甚至消失。
面向顧客的技術創新
以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。只有根據客戶的需求，我們才能在應用技術層面上進行創新，改進產品的局部功能，“人機”界面或降低產品的操作和使用成本。這種做法的關鍵是對客戶被忽視和冷漠的意願有深入準確的洞察，並在技術和產品上做出有針對性的應對。在整體技術落後的時候，我們可以稍微好壹點理解客戶，從而借鑒技術的不斷進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
以下是華為成立以來被公認為裏程碑式的壹些技術創新:
第壹次是90年代初CC08交換機的開發，用光纖代替歐美廣泛使用的銅纜，解決了中國農村市場長途通信網絡的建設、運行和維護問題。
第二次是在20世紀初的265438+。華為開發了“分布式無線基站解決方案”，解決了歐洲客戶存在的選址困難、運維成本高等問題，大大增加了站點和設備選址的空間範圍(街柱、屋頂、走廊、地下室、樓梯間等。)，並大大降低了建設成本和運維成本。
第三，近年來根據我國三大運營商三足鼎立、異網並快速叠代的特殊國情(2G、3G、4G……...)，華為首創開發了“單RAN”網絡解決方案(平臺)-“壹個網絡架構，壹個項目建設，壹個團隊維護”，解決了運營商在網絡布局、建設、運維方面的問題。
目前，華為在壹些技術領域已經成為全球領導者，正在從“快速跟隨者”走向“ICT領導者和客戶詢價對象”的康莊大道上。在過去的20年裏，華為獲得了近4萬項專利。據我壹個在國家有關部門工作的朋友說，華為的自主創新成果占中國所有企業全部成果的2/3。
華為為什麽能超越壹大批國內企業，真正實現技術驅動？華為技術不斷進步的原因是什麽？除了上述人力資源優勢外，主要因素是觀念、政策導向和機制設計。總之，是關註長期成長和競爭因素的戰略行為造成的。
第壹，從指導性的角度來說，華為強調所有的新技術開發和應用，要註重“交付價值”(即終端客戶得到的功能和利益)。
換句話說，技術不是為了技術而技術。行業龍頭企業，尤其是有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶需求進行創新。這是克萊頓·克裏斯滕森在《創新者的困境》中分析“大企業的失敗”的原因，也是任·鄭飛在此並嚴加防範的情況。在華為看來，只要堅持以客戶為導向的技術創新和靈活的組織形式和機制，就可以避免“創新者困境”。
二是華為資源配置繼續向R&D傾斜和“施壓”(2016年R&D費用預計超過銷售額的10%)；即使在創業初期，條件艱苦、資金匱乏的情況下，我們也堅持投資“技術”。
華為在增長戰略上信奉“深淘灘，低堰”。前壹句話的意思是，即使在困難時期或者行業不景氣的時候，企業也要練好內功，鍛造自己的核心技術能力。國內很多企業雖然大談技術導向，但在需要真金白銀的時候卻含糊其辭，知難而退，顯露出“小生產”的真面目。
第三，根據全球客戶資源分布和R&D人才稟賦，在全球設立R&D機構。
比如俄羅斯人的數學的好，那就專註算法軟件；法國人覺得浪漫，有藝術感，所以主要學習設計美學...
第四，R&D活動和機構分層，基礎研究與應用技術和產品技術分離，著眼於長期戰略和未來優勢，為基礎研究分配資源。
眾所周知，華為有壹個研究所，名字叫“2012”，來源於壹部災難性電影的名字。不僅是增強企業發展的危機意識，更是從人類社會未來生存與毀滅的角度探索解決問題的技術路徑。
營銷管理案例分析二滿婷:打響度假別墅銷售超限戰
2015下半年，壹種“50股賣房”的銷售模式誕生，區別於傳統的房地產營銷，立即引起了行業內外的密切關註。同時，以“合夥買房，輪流度假”為主題，以購買、預訂、交換、服務度假別墅、度假公寓為目的，Manting.com、滿婷度假屋微信分銷平臺也已上線。無論是商業模式還是銷售模式，滿婷都走在了市場的前列。
這種新模式還有生存空間嗎？對此，滿婷導演黃巖表示。com認為，度假別墅的購買群體正在進入U型時代，這也是滿婷模式誕生的原因。
別墅銷售陷入U型困境
我們知道，近年來，房地產銷售進入了壹個緩慢的階段，尤其是度假別墅，因為其高總價和低利用率，已經觸及天花板。
目前度假別墅的用戶群體正在進入U型時代。簡單來說，它的購買群體突出了兩個問題:壹是產品錯位。以居住為主的買家，每年去度假的時間有限，結果買的別墅大多閑置，讓買家感到痛苦。第二是客戶群的錯位。作為投資型群體，投資別墅占用大量資金，難以在短時間內收回成本，導致投資者積極性不高。此外，投資度假別墅的高門檻也阻擋了很多小投資者。事實上，這兩個突出的U型趨勢使滿婷找到了新的商業模式，解決了這些難題。
滿婷獨創的“壹套房子賣50股”的旅遊度假地產新模式，被壹些權威機構評價為“對中國的旅遊度假地產和旅遊業具有顛覆性的革命意義”。簡單來說，合夥企業對應壹個度假物業(或購買壹個度假物業)，度假物業每年的使用時間分為四周(黃金周、旺季周、平季周、淡季周)，有***50個度假周。根據四周的不同價值，設計每個假期周的價格並劃分相應的合夥份額比例進行銷售。
這裏有兩個特點:壹是具有集體主動的特點，從銷售源頭上分成50份銷售，從根本上解決了* * *享受空閑時間的問題。二是具有個人交換的特點，滿婷提供了壹個可交換、可置換的股份交換平臺。在平臺上，大家既是擁有者，也是分享者，更是資源交換的受益者。
滿婷模式的四個支點
光有好的商業模式是不夠的，還要有強有力的保障。為此，Manting.com從法律、利潤、銷售、服務四個方面進行布局，並逐步完善和鞏固，從而形成滿婷模式的強大支點。
法律依據
滿婷的銷售模式是以《中華人民共和國合夥企業法》為依據，以“有限合夥企業”的形式完成房屋的購買和產權登記，將每套度假房產分割為50份財產份額，實現成員的合夥持股。“有限合夥”的普通合夥人(GP)均由滿婷所屬的滿婷資產管理有限公司持有，依法對度假物業行使管理職責，承擔無限連帶責任。
滿婷是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創新實踐，並借鑒了分時度假模式的諸多優點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心癥結:產權和服務問題。為了保證客戶的財產安全，滿婷還將合夥企業持有的房產證委托給第三方權威機構進行監管，以保護所有合夥人的財產權益。
利潤保證
投資和利潤是最重要的考慮因素。從投資的角度來看，由於滿婷將壹套別墅分成50份，其價格必然會降低，使得投資門檻降低。同時，由於之前產權式酒店別墅旺季賺錢，淡季虧錢，每年投資回報率不高。但壹年的假期被周末度假房劃分為淡季，有投資需求的購房者可以在投資收益高、風險低的黃金周和旺季周進行投資，委托管理層分享更高的投資收益。滿婷有專門的團隊負責度假別墅的服務和運營，可以讓投資者更放心。從度假居住的角度來說，相當於五星級酒店的1/3？以1/10的價格，享受更高品質的專屬假日服務。
未來，滿婷還將整合全球旅遊度假資源:投資者可以選擇全球投資，遊客和度假者也可以在全球平臺上輪流度假或置換別墅資源。
銷售雲
隨著移動互聯網技術的不斷進步，尤其是微信的快速發展，越來越多的企業開始借助微信平臺實施圈子營銷和微分銷。滿婷沒有落後之後，專門開了壹個“微商城”，開發了壹個微信分銷平臺。黃巖表示:“滿婷是第壹個把壹套房子分成50份銷售的營銷平臺，第壹個把度假房分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周的平臺，第壹個傭金高達12%的全國經紀人分銷平臺。”
賣點
滿婷建立了“家+”度假服務體系，可實現多種服務功能:周末度假房預訂、交換、轉讓等滿婷網絡平臺服務；酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務；假期旅行中的“管家-女仆-女仆”式家居+專屬度假服務；周末度假屋委托短租服務或周末度假屋投資管理服務。此外，還包括假期行程規劃、假期管家規劃、私房家宴定制、機場接送安排、家政保潔服務。
黃艷還特別指出，“為實現節日安全的服務保障，滿婷還為聯合國內最大的生命救援平臺——瑞寶健康產業(控股)集團提供壹站式、無縫24小時節日安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網絡醫院。”
壹套“創新模式+平臺+管理+服務”的營銷組合拳，開啟了國內度假別墅營銷的超限大戰，也讓滿婷邁出的每壹步都備受關註和期待。
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