（二）業務管理
財務管理系統的特性決定了它要和所有的業務部門發生直接的、頻繁的和緊密的聯系（如圖1）。財務信息的歸集、分類、匯總、分析和管理都要植根於業務活動之中。更為重要的是只有理解了各個業務系統運作程序、控制關鍵點、決策模型等，才能有的放矢地搜集加工決策支持信息。
比如，精算系統計劃對市場營銷系統推廣產品的盈利能力作壹個評估，那麽相當程度的成本費用都要從財務管理系統取得。而財務系統提供這方面的數據，離不開對產品特性的了解、離不開對營銷方式的了解、離不開對前後線人員結構和相應人力成本的了解，同時也離不開對決策模型和分析技術的了解。只有對兩個業務系統的眾多方面有充分了解，財務管理系統才能提供真實、相關的決策支持信息。只有對業務系統有全面和深入的把握才能充分披露反映盈利能力、潛在風險等基本而重要的財務信息。 資金流運用的效率更和業務系統密切相關，有如下基本原則：①資本成本補償原則；②存量和流量結構合理原則：③資金流量和業務需要時間匹配原則；④事前計劃預算、事中控制執行、事後反饋分析相結合原則。可以看出資金流管理必須和各個業務系統的戰略規劃、戰術打法、指令、計劃、要求、信息反饋等結合在壹起才能進行。
（三）費用管控
費用規模控制是公司財務管理工作的核心。
現在保險公司所執行的費用規模控制基本思路是：本著先收後支的原則，按保費收入的壹定比例計提可用費用，然後控制費用發生的總規模不要超出公司可以承受的額度。其中費用計提比率的計算是以銷售預算為基礎，綜合各種因素給出直接費用和間接費用各個項目的“期望”結果，然後倒推出壹個“折中的”計提比率。預算控制的目的是費用的規模，但控制力量的指向必須是“行為”，而不是最終的結果（費用規模）。換個角度說，我們不能簡單地從規模上“壓”費用，而是要明晰預算投入和對應行為的因果關系，提高資源使用的投入產出比。
如果我們把資金比喻成壹枝箭，把箭靶想象成為資金配置的位置，那麽，效率要通過瞄準來實現壹壹瞄得越準，箭越接近靶心，就越有效率；而效力是通過“當機立斷”的扳弓放箭過程來完成射箭的壹系列動作，動作越幹凈利落，就越有效力。資金的配置使用也是類似的道理。沒有“價格”（資本成本）作為準星的市場機制來瞄準，資金這枝箭就不能射中靶心，產生效益；然而，壹味的討價還價和論證效益，又有可能失去機會、缺乏行動力。在激烈的市場競爭下，企業的資金既要能有效率地配置到最能發揮作用的方面，又要有效力地進行實際的配置和運用行為。
財務管理管控的對象是資金和費用、管控的方面是效益和風險，而管控的執行要做到效力與效率的平衡。
運用ABC法和“基於行為的預算管理”（Acvity—based Budgeting，ABB），有利於費用管控。按現有預算管理思路，把費用分解為業務性、資本性和費用性三部分。先從費用性部分進行突破，基本思想是“作業消耗資源，產品消耗作業”，對直接費用和間接費用進行成本庫設立，成本動因分解，通過成本動因的鏈接把費用歸集到各個部門、人員乃至產品上。不僅可以得到相對準確的成本費用歸集結果，更重要的是明晰企業資源投入的方向、原因和對應的產出。從科學預算的角度，測算預算期間作業發生的原因、作業的數量和相應的各個作業環節的投入，可以從“作業行為”的層面做出預算。同時從這三個方面針對各個環節的責任人開展預算管理的激勵與控制。
目前的費用管控是壹種“保費分成”剛性機制。這種機制有很好的效力——簡單、客觀、便於操作。但是缺乏效率——資源沒有得到最佳配置。特別是當費用的實際使用部門對某項費用的使用有確實的投入產出效率把握時，財務管理的保費分成機制就陷於尷尬之中——講效率，則違反費用和預算規定；講效力，則對抗不了費用使用部門的“理”和“力”。我們認為財務管理部門目前可以做兩項改進：①研究作業預算管理，構建基於作業和投入產出分析的費用管控機制，提高資金運用的投入產出比，掌握“效率”主動權：②在現有管控機制下，根據財務人員的水平和業務實際情況，給予費用管控人員壹定的靈活空間。
此外，管控工作本身也要有投入產出的思想，清楚在各個管控環節投入了多少成本，而可以控制的低效、無效、浪費損失（合稱“差錯成本”）又有多大。如圖2所示，管控的準確度在理想水平上的總成本（管控成本+差錯成本）是最小的。這條原則很抽象，但是規定了設計管控系統廣度和深度的基本要素。
（四）決策執行
執行管理是對財務決策執行過程的控制。公司管理中信息的上傳下達、資源配置的具體執行都要依托於財務管理系統。財務管理系統具有壹些“天然優勢”：掌握財務信息、直接負責資金的劃撥、了解公司管理和資源配置原則、對業務有壹種財務意義上的敏感性等。但是這些優勢往往也蘊涵著某種“天然劣勢”：真實財務信息和業績考核“悖論”、資金劃撥及費用支出“沖突”、執行剛性原則對靈活的具體業務“不兼容”等。可以講，財務管理部門是公司日常工作眾多矛盾交匯的結點。那麽，如何才能有效地化解各種矛盾，理順公司的日常管理工作就是壹個有意義的課題。
我們認為用如下模式來完成執行過程：
1.形象 財務管理人員首先要對自己部門在公司的整體形象有壹個定位。並且要時刻從他人的反饋中了解其他部門對自己是如何認知的。根據心理學的“鏡像原理”，壹個人的頭腦中都對自身形象有壹個認知映射，而人們的日常行為受到這種認知的影響甚至制約——妳越認為自己是什麽樣的人，妳就越會向什麽樣的人去發展。我們認為，財務管理部門應當樹立壹個決策支持、風險管控、業務服務的健康形象。而這種形象應當具備服務、便捷、透明、公平、效率的品質和相當程度的人情味。
2.任務 要想對各種矛盾的來龍去脈加以把握，必須對特定階段、管理層面的思路、策略和具體計劃進行了解。基於此，財務管理才能明確自己的任務是什麽、主要矛盾是什麽、哪裏是“大同”、哪裏是“小異”。財務管理工作可以從5W+1H（為什麽、是什麽、哪裏、何時、誰+如何）方面去明確各個階段財務管理工作的主要方面。要分析業務部門工作的方向和節奏，同時把形象要素融入到具體的任務制訂中。
3.執行 目前財務管理系統基本是“規則導向的”（Rule-based）—總公司掌握規則制訂權、實行集權管理（Centralization），對基層工作多用文件制度來具體加以“剛性”規定。隨著保險公司財務管理人員素質的提高，為了適應新時期業務發展的要求，可以建立“財務管理框架”（Financial Manage-ment Framework），來改進財務管理工作的執行品質。
4.溝通 相當多的矛盾是缺乏溝通導致的。首先，要和公司各個層面的管理高層溝通理念、明確職能、領會業務政策、解釋“重大性”財務政策，其次，要和業務部門的負責人溝通，解釋和明晰財務規章和原則、了解業務思路和具體困難：第三，在日常的具體工作中要對各方面的人員充分普及財務管理的原則、職能和程序，把關系和權責明晰理順。