根據新壹代市場監測機構“中國市場與媒體研究(CMMS)”的持續監測，可口可樂憑借其“拉網”市場策略，將網絡遍布全國，層層推進，壹直“遙遙領先”百事可樂。2000年，中國20個城市的普及率分別為83.9%和85%，而百事可樂的普及率分別只有65.5%和67.9%。但仔細分析後會發現，百事可樂的市場滲透率略高於可口可樂，前者為3.7%，而後者僅為1.3%，而且這種趨勢。尤其是最近媒體報道百事股權市值百年來首次超過可口可樂，更讓人聯想到新壹代百事的鋒芒和可口可樂的無奈。
百事可樂在各個城市的市場表現明顯兩極分化。市場滲透率甚至高於可口可樂，而市場滲透率不到可口可樂的50%。這恰恰是百事可樂希望在不久的將來看到的結果，因為他們的目的是抓住可口可樂“漫天撒網”戰略的軟肋，集中優勢兵力實施中心突破，以校園、旅遊景點、娛樂場所等渠道為重點，精耕細作，深挖渠道。最終贏得了上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”戰役。在北京的兩場音樂大戰中，情況也在發生變化，天平慢慢向百事可樂的乙方傾斜。
兩位音樂人的鬥爭不僅百年纏綿，而且越來越像壹部永不落幕的百老匯劇，其間競爭跌宕起伏，經典案例不勝枚舉。但是，從這幾年他們競爭的過程和結果來看，大量的事實讓營銷界深思和不解，我們從很多方面看到了行業領袖的營銷無能。
在中國65438-998的碳酸飲料市場，前五大品牌中有四個是可口可樂公司，壹半的碳酸飲料市場份額被可口可樂公司占據。當時很多消費者應該都有這樣的經歷:妳在餐廳裏讓服務員拿壹杯“可樂”飲料，服務員壹般都會給妳壹杯“可口可樂”。但2002年後，在中國許多大中城市的餐廳裏，隨處可見百事可樂的立體海報。通常，當妳要壹杯可樂飲料時，服務員會拿出來說是百事可樂。當妳要可口可樂的時候，她會用壹種責備的表情讓妳覺得不清楚。這也從壹個側面說明，百事在中國市場挑戰者的地位已經逐漸占據了很多制高點，市場正在發生變化。
為什麽壹個代表美國文化的可口可樂，似乎總是應付不了「新世代的選擇」，招式散亂？從營銷的角度來說，可能覆蓋面太大了。百事的差異化傳播策略、獨特的產品組合策略和公關智慧處處可圈可點。筆者想從亮樂營銷的渠道策略和團隊管理來探討如何在行業間的強競爭中取勝的話題。
鏡頭回放:哈爾濱市場:百事可樂的藍色立場
哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業，國產品牌很難分得壹杯羹。可口可樂自1993成立以來，在哈爾濱市場壹直占據著絕對的主導地位，高峰期占碳酸飲料70%的市場份額。但哈爾濱百事可樂公司在挑戰可口可樂的行動中，多年來壹直在本地不設廠(工廠在長春)盈利，銷量逐年大幅增長。2004年，百事可樂以365，438+0%的碳酸飲料市場份額略勝可口可樂，哈爾濱市場被百事可樂公司評為“增長最快的市場”。走在哈爾濱的廣場和繁華的街道上，隨處可見百事可樂的藍海和濃濃的新生代氣息。所以經常聽到壹些大學生說“我們喜歡百事，因為我們是叛逆的壹代，我們喜歡創新。但是，面對就業和生存的壓力，我們不能像可樂誇張的那樣把自己變得浪漫。”所以，在殘酷的市場競爭面前，可口可樂既不是“美味”，也不是“可樂”，而“祝妳百事可樂”卻成了與時俱進的年輕人的節日或生日祝福。
為什麽迄今為止:
成功的背後，有良好的渠道策略、推廣策略和訓練有素的人員管理，使得營銷體系具有良性而持久的推動力。
1.良好的渠道管理。
百事將壹線銷售人員分為WAT(批發助理)和DSD(直銷員)，其中DSD是主力，從事區域市場的直銷。WAT和DSD的工作主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架展示、POS張貼和管理、銷售和采購管理、競爭產品反饋等。同時，百事公司嚴格執行標準化的線訪制度，忠實執行“四時八步”終端發展戰略。從市場現實來看，這種集約化的渠道模式很有成效。雖然模式差不多，但百事可樂這幾年的表現明顯好於可口可樂，可口可樂的戰略地位動搖也是自然的。
90年代初，為了快速打開市場，搶占制高點，新成立的上海百事果斷采用直銷模式。於是，上海街頭開始出現了壹支龐大的百事可樂銷售隊伍。然後，上海百事花巨資買了20輛依維柯車，送貨上門。從這壹天開始，客戶的皇帝感就誕生了。百事公司在渠道上不斷改變方法，推陳出新。它引入了批發商合作的模式，不惜重金補貼部分運營費用，幫助批發商服務最終客戶，充當街道終端的郵遞員，實現極致的集約化營銷意圖。
1992 ~ 1993期間，為適應上海不同地段差別地租的新業務，上海百事先後從國外進口1500散裝飲料機。這種集快捷、現場配置、冷凍、壹次性飲用等諸多優點於壹身的方式，被上海市民所接受。在20世紀90年代末，上海百事可樂已經獲得了相當大的市場份額和知名度。
對於百事可樂的整體市場戰略格局，基本可以描述為:壹類戰略市場直接經營，精雕細刻，第二類市場設立輔助銷售處，幫助經銷商銷售；三類市場實行人員正常來訪管理，有潛力做常駐人員管理。無論是哪種模式，百事都沒有忘記對渠道的發展和控制，而渠道的控制和管理是百事各級營銷人員的核心內容之壹。未來市場的競爭是品牌和渠道的競爭，就像陸軍離不開空軍壹樣。可口可樂倡導的3A原則(買得起，買得起，願意買)是真理中的公理，但事實是，妳在很多城市買可口可樂，店主往往會告訴妳，沒有。當妳離開的時候，他說我會再看看，然後就會有壹個。面對宣傳的很好的百事可樂，我覺得這就是可口可樂的渠道危機。品牌沒有問題。消費者的品牌購買是最好的評論，這是他的推廣、人員、渠道力量上的問題造成的。沒有渠道驅動力，再好的品牌，對銷量的影響也不大。我經常去終端查看各種消費品的陳列，和店主聊壹聊各家的銷售人員，聽聽他們的看法和意見。店家常說:“雖然都是定期光顧，但百事的生意可以四天來壹次，美味的生意往往七天來壹次。與此同時，可口可樂的代表們穿著整齊的衣服，聽他們的話。就是不做事，百事的不壹樣。調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至在狹窄的倉庫裏看庫存。有促銷通知也很及時，不用問我店裏為什麽賣百事。”除了渠道規劃和管理的不足，企業人力資源的素質提升和培訓似乎也同樣重要。高頻高質量的訪問往往是高效率的渠道控制，強控制帶來巨大的銷量。
2.靈活的促銷策略
促銷，也稱為銷售促進或商業促銷，是4P營銷組合中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者的最有力的手段。可以分為針對消費者和經銷商的SP戰術。百事可樂的成就與其靈活徹底的促銷方式密不可分。對比百事可樂和可口可樂的推廣方式和內容，不難發現兩者都下了很大功夫去挖掘他們的心思和表達他們的感受，都很精彩，但深入了解後，百事可樂似乎略勝壹籌。1998 ~ 1999期間，百事可樂在中國市場分別推出了拉環、瓶蓋換購及足球明星獎品換購、七喜浪漫存折換購、澳門旅遊等活動。2000-2005年期間，百事公司逐步推出了“只有努力才能贏”、“渴望無限”、“藍色風暴”等壹系列促銷活動，分為現場抽獎和集卡兌換。設計精美新穎的百事明星襯衫和明星插畫圖片都成為百事叛逆、激情和創新的代言證據。這些活動覆蓋面廣，影響力大，對終端推廣和銷量提升起到了積極作用。
對於經銷商，百事主要采取搭便車、價格優惠、折扣等促銷策略。在2002年碳酸飲料的銷售中，百事可樂的批發價是競爭品牌中最低的，而且百事經常在產品容量上做文章，這使得百事可樂的產品極具競爭力。除了直接低價，百事還為經銷商提供壹個月的信用支持、免費旅遊、季度抽獎、VCD有獎等活動。對於合作良好、理念新穎的經銷商，百事公司有多種推廣方式，比如為經銷商員工提供培訓機會，提供人力支持市場等等。無論是攻心還是攻城，潛力的潛移默化的升華，都是積累和積累的效果，被羨慕的人羨慕。
3.嚴格系統的銷售人員管理
百事公司擁有國際化了幾百年的現代營銷理念，基於此的現代營銷管理體系，以及熟悉中國市場的管理層。這些都為百事公司打造了壹個高效、務實、成功的管理平臺，這也構成了百事公司人力資源的巨大優勢。目前，百事可樂在中國的裝瓶廠的管理層幾乎全部來自中國。了解中國市場和中國員工特點的管理者可以在中國市場揚長避短，采取適當的策略取勝。中民成為高層管理者後，知道中民的傳統優勢和劣勢，能夠因地制宜、因人而異地制定切實可行的管理政策，充分發揮人的主觀能動性，避免出現戰略和政策在天上遊蕩、基層工作在地上轉悠的惡性局面。現在通過調查，筆者知道百事可樂各個分公司的營銷人員工作壓力都很大，隨時都有可能被解雇。
百事公司今天取得的成就，與其嚴格規範的銷售人員管理是分不開的。營銷人員都知道，今天的中國市場，即使有優質的品牌，也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者；才能真正擁有市場。百事可樂采用國外已經使用的line售前銷售體系，將壹線銷售人員分為WAT(批發助理)和DSD(直銷員)，其中DSD是在各個市場從事直銷的主力。建立WAT和DSD的工作主要包括線路管理、營銷道具管理、產品貨架展示、動態檔案登記管理、競爭信息反饋等。與客戶的付款結算由負責送貨的司機完成。百事各個區的總監進行現場監督管理，業務人員的每壹次拜訪都要有記錄，每天的拜訪(面訪)次數也從過去的30次、35次、40次逐漸發展到今天的45次！嚴格的管理和危機意識讓營銷人員不敢懈怠。
為了充分發揮企業良好的科學營銷體系的執行力，百事可樂還建立了嚴格細致的表格體系，對各級營銷人員有流程監督管理制度。對於各級營銷經理，百事可樂采取的是層層負責制，銷售目標和市場費用落實到人。壹切都量化了，制度化了，a？%B