我國旅行社的集團化發展戰略

當前我國旅行社集團化發展模式探討 (壹) 經歷了改革開放以來近二十年發展的我國旅行社，無論在行業規模、數量、接待質量，還是作為旅遊業龍頭地位的確立，均有了長足的進步。特別是八十年代後期，以國旅、中旅、青旅為代表的旅行社集團相繼成立，以資產關系為紐帶，以業務網絡為核心，以高效有序的信息采集、加工和傳輸為渠道，以集團的統壹形象為標識，基本確立了我國三大旅行社在國際國內的地位；之後，康輝、招商旅行社及上海春秋、華運鐵路旅遊集團的集團化進程均有了實質性進展。可以說，這種網絡化經營和集團化發展為我國旅行社走向國際化、多元化打下了良好的基礎。 組建規範的、具有資產紐帶聯系的旅行社集團，尋求同業聯合的優勢，是由旅行社行業特征及國際國內市場經濟發展趨勢所決定的。首先，旅遊業本身是跨區域的，融多種要素於壹體的服務性行業，旅行社更具有強烈的依附性和脆弱性，這就要求實現跨區域的集團化和網絡化。由核心企業和集團成員形成強大的集體促銷能力，信息***享、服務規範，置集團於壹個縱橫交錯的網絡下開展經濟活動，方能保證服務質量的提高以及規模經濟效益的實現。其次，伴隨著我國市場經濟的縱深發展和九七香港回歸，我國整體上加入世貿組織終究會成為現實；為實現服務貿易的系列承諾，我國的旅遊市場要向世界開放，國外旅行商會在國內集團立足未穩之際搶占市場份額，壹些國外的合作夥伴會成為競爭對手，如果沒有具備實力強大的組團—接待能力和全國聯網的旅行社集團與之抗衡，其結果可能是國內旅行社市場的徹底喪失。第三，集團化發展也是尋求跨國聯合、走向國際化的必由之路。旅行社國際化包含了兩層含義:壹是旅行社不僅僅滿足於單純的國際接待業務，而要通過派駐國外子公司或辦事處等方式開發所在國客源市場，以從根本上解決客源不穩的問題；二是隨著國內旅遊需求市場的壯大，出境旅遊會越來越興旺，這就要求國內旅行社集團由接待經營型向組團經營型轉化。很顯然，沒有實力強大、海內外信譽好的大型旅行社集團，國際化目標是難以實現的。第四，散客旅遊作為21世紀國際旅遊的壹個新趨勢，對旅行社的要求越來越高，它不僅要求有靈活的旅遊路線和產品組合，更要有合理的時間安排，多樣化的服務和多品種的薦舉方案，這壹需求的實現須建立在便捷、統壹的全國性旅遊網絡之上。由此可見，組建規範的旅行社集團具有重要的現實和長遠意義。 應當指出的是，目前我國的旅行社集團尚不規範。與國家關於集團化要求相差甚遠，主要表現在:大部分集團存在著結構性缺陷，內部管理與規範的母子公司體制還有差距，集團內部成員聯系不緊密，成員之間缺乏資產—利益關系。沒有形成利益***同體的基礎和資產紐帶關系，合作機制不穩固；總社不總，分社不分;集團核心企業投資主體地位難以發揮，核心企業沒有雄厚的經濟實力，缺乏感召力和產品、資本等優勢，對成員企業無約束力，不能成為融資中心、信貸中心、結算中心；國家對旅行社集團化缺乏有效的調控手段等等。這表明我國目前的旅行社集團4R待規範。 (二) 從旅行社集團化發展的實踐看，其內部壹般存在著三種組織形式，即以實現資產壹體化、經營壹體化的緊密聯合，以資產關系為紐帶(合資、參股等)的半緊密聯合，和以協議、協作關系為紐帶的松散聯合。目前我國的旅行社集團聯合方式以松散關系為主。由於企業集團是市場經濟中企業組織形態的高級形式和市場配置資源的必然產物。這種松散型為主體的聯合形式，雖然在旅遊客源市場資源***享中具有壹定意義。但因集團內部無產權紐帶關系。難以形成利益***同體而往往使旅行社集團變得有名無實，集而不團，沒有產生相應的集團效益和規模效益，因此組建以緊密聯系為主、半緊密聯系為捕的集團模式是當前我國旅行社企業的發展方向，具體表現為建立規範的母子公司體制。 所謂“母子公司”體制、是指以企業法人控股為主要特征，有壹個實力強大的、具有投資中心功能的集團核心(母公司)和壹定數量的、與母公司有壹資產聯結關系的控股或全資子公司以及參股經營的子公司***同組成，母子公司之間既存在“資產——利益”關系，又要有內在的生產、經營聯系、***同的戰略目標和相對壹致的產品目標市場。按照規範的母子體制原理組建旅行社集團，集團內部壹般要有四級結構，即核心層、骨幹層(緊密層)、配套層(半緊密層)和協作層(松散層)。核心層企業占據集團內部結構的最高層次，是集團發展、壯大和有無凝聚力的關鍵。旅行社集團的核心企業應具備以下條件:第壹，要有強大的經濟實力和雄厚的資金、人才、管理基礎；第二，它占據的市場份額即市場占有率在同行中有舉足輕重之地位；第三，在國內外享有較高的知名度和良好的信譽；第四，具有多角化經營實力，特別是管理高星級酒店的能力；第五，核心企業必須是實體型的，避免行政翻牌公司轉型為集團。由此，具備集團核心企業條件的旅行社壹般是全民所有制大型企業或國家控股公司。如國、中、青三大旅行社總社。骨幹層企業由集團的投資企業——全資子公司和控股子公司所組成，盡管這些企業仍具有法人資格，經濟上獨立核算、自負盈虧，但由於企業集團有壹定的資產所有權和具有支配地位的經營管理權，緊密層企業的經營活動基本被集團所控制，其基本職能是母公司領導下的依法自主經營，並承擔國有資產保值增值之責任。配套層為集團的半緊密層，是旅行社集團通過持股、參股等資本聯合方式相聯結的關聯公司，是旅行社集團化內部結構的基礎，其建立方式主要是由母公司與地方旅遊局或旅遊行業有實力的企業合資興建。通過經營關系和部分產權關系為紐帶聯結與母公司關系，但母公司對它們沒有處於支配地位的經營管理權。第四個層次是協作層，它們是由承認集團章程並有較強的穩定協作關系的關聯公司所組成，集團不具有對這些企業的資產所有權，只是在接待團隊等方面存在業務聯系，這部分企業相當於母公司指定的具有接待本社任務的地方旅行社，母公司對其進行松散管理(業務指導)，並有允許或取消其使用母公司品牌的權力，松散層企業按照契約、合同上交母公司利潤。 (三) 根據近幾年來我國旅行社集團化過程實施經驗，我們認為依據自願、平等、互利互惠、鼓勵競爭和穩定聯合相結合的壹般原則，以及符合國家產業政策、堅持公平競爭、禁止行業壟斷和地區封鎖的總體要求，采取市場力量為主、結合壹定的行政力量的組建方式最為有效。當前集團化規範措施仍集中於強化核心企業功能和建立穩固的緊密層企業聯系上。 旅行社集團核心層可通過將總社直接轉化或以總社為基礎重新組建母公司的方式進行建設，但均要采取壹系列措施強化母公司之管理、協調、規劃、監督和服務功能.真正形成融資、信貸、結算和投資中心地位，發揮其龍頭和母體職能。按照這壹要求，應將總社進行股東多元化改造，建立規範的法人治理結構，調整資產負債結構，改革人事、勞動、分配制度。分離富余人員。完善教育、培訓體系，條件允許的可發行股票並在條件成熟時上市交易等。 緊密層建設是集團化工作的重點內容之壹。核心企業應制定壹系列優惠政策，以保證加入緊密層的企業享有利益。加入集團緊密層企業行列，壹般有如下兒種方案:壹是通過資產劃轉。由國有資產管理局授權將地方性旅行社劃歸核心企業經營管理；二是通過核心企業對地方性、行業性旅行社進行有形資產和無形資產投入，從而達到控股標準；三是采取有償兼並方式將地方性旅行社劃歸核心企業；四是核心企業以法人身份長期承包或租賃地方旅行社；五是由核心企業直接投資的企業是必然的緊密層；六是對於已實現壹多種經營、規模較大的地方旅行社，可采取僅將其中旅行社部分的國有資產劃轉的辦法加入緊密層。以上諸種方案中若達不到控股要求的，可將其納入到半緊密層行列，享受壹定的優惠政策。 成立集團應保持壹定的規模，規模過小，達不到合理的經濟規模，便難以產生規模經濟效益，規模過大，超出核心企業的控制能力，便會加大“組織成本”和“摩擦成本”，造成“恐龍病”而使企業運轉不靈。另外，規模結構也要盡量合理，各個層次的企業數量應保持壹定比例，但總體上應呈金字塔形。緊密層企業應重點考慮在沿海開放城市和內陸重點旅遊城市設立。 (四) 按照規範的母子公司沐制建立起來的旅行社企業集團，實行股份制改造可能是最有效的組織形式。它對於建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，優化資金和資源配置、規範集團與成員企業行為、增強集團活力諸方面具有重要意義。根據國內外企業集團股份制實施經驗，我國旅行社集團可采取如下組織管理模式: 1、“壹司三制，以公為主”的生產資料所有制形式。所謂“壹司”，是指旅行社股份集團公司，“三制”是指以國有資產入股的國家所有制，以企業成員自有資金八股的集體所有制，以職工個人入股的個人所有制；其中，國家所有制占據資金結構的主導，核心企業(如國旅總社)可直接改組為國有獨資公司，而集體和個人入股作為補充、使集團的全資或控股子公司產權多元化，讓企業職工收益直接與公司命運掛鉤，激發他們愛崗、敬業、愛司的企業精神。對於不具備組建股東大會的公司，內部可成立職工持股會，代行管理職工股權。 2、設置務實、有效的公司法人治理結構。根據《公司法》，在旅行社集團公司內部設立董事會、監事會，由投資主體(壹般為上級機關的產權經營機構或授權經營單位)任命董事長和副董事長及董事，並聘任監事，然後由董事會聘任公司總裁。壹般由董事長兼任總裁。公司內部組織機構的條件成熟時，應將總社的業務部門改組為事業部或子公司。通過加強二級核算職能，使之由成本中心轉變為利潤中心；將緊密層企業改組為產權多元化的規範的股份制企業;集團公司總部應加強綜合管理功能，使其由生產經營型向資本經營型模式轉變。 3、“壹業為主，多角經營”的經營戰略核心。所謂“壹業”是指作為旅行社企業為旅遊者提供產品銷售中介這壹主業，它是旅行社集團的經營戰略核心。所謂“多角經營”，是指它為減少經營風險，提高市場適應能力而選擇在旅行行業內部或其它產業作為自己的發展領域。壹般而言，集團成立初、中期，多角經營的重點應放在旅遊行業內部或相關產業(如飯店業、票務代理、娛樂業等)上，以內涵式發展為主，外延為輔。為防止資金分散、提高投資回收率和回報率，總社應在宏觀上制定不同發展階段的多角化經營領域，產品方向和目標市場。同時對緊密層企業的多角經營實行宏觀控制、微觀搞活，充分調動職工積極性和創造性。