2.牛鞭效應:當供應鏈中的信息流從最終客戶傳遞到原始供應商時，由於無法有效享受信息，信息被扭曲並逐漸放大，導致需求信息的波動越來越大。
供應鏈集成設計圖
供應鏈控制圖(SCCM)
基於供應鏈傳承的設計圖，上面標註了“控制點”和“控制方式”。
供應鏈控制主要有四種方法:測試和試運行、過程控制、定期/不定期審計和補救性維修。
流程控制:審批控制(AP)、周期庫存(CC)、總體庫存(PI)、對賬(RC)和數據挖掘(DM)。
供應鏈圖示例:
第五，逆向供應鏈設計
宏觀反向和微觀反向
宏觀逆向:從客戶的角度出發，包括:客戶驅動的退貨、維修等逆向供應鏈。
微逆向:從供應鏈的角度來看，所有與正向供應鏈流程相反的行為都被歸為微逆向。
更進壹步，所有需要采用逆向思維的供應鏈設計都屬於微逆向。
六、供應鏈設計的萬無壹失方法——“零壹原則”
防呆法:預防和糾正的行為約束法，避免錯誤的約束法，讓我們在不註意也不需要經驗和專業知識的情況下完成正確的操作。
第三章，如何降低牛鞭效應——推和拉兩點結合。
牛鞭效應:牛鞭效應是指當供應鏈中的信息流從最終客戶傳遞到原始供應商時，由於無法有效享受實時信息，導致信息失真並逐漸放大，從而導致需求信息的波動越來越大。
牛鞭效應的原因:多重需求預測:大規模生產/訂購、價格波動和促銷、缺貨/配給。
1，實現信息* * *
CPFR有三種架構:* *共享系統架構、集中式系統架構和分布式系統架構。
2.減少價格變化
3.推拉結合
推:廠家主動推。
拉動:消費者拉動
如何選擇推還是拉
？拉式供應鏈更適合響應式供應鏈，而推式供應鏈更適合經濟型供應鏈？
？如果成本允許，能拉的盡量拉，拉不動的只能推。
第三部分，推拉式供應鏈的設計
供應鏈的長度取決於供應端和銷售端的長度。
供應鏈的結構取決於推拉結構的設計。
短拉伸推送模式
推拉平衡點
推挽不平衡
拉動模式
第四節欲速則不達——供應鏈中的“延遲策略”
1，生產延遲
2.物流延遲
供應鏈戰略管理的重點不是企業向客戶本身提供的產品和服務給企業帶來的競爭優勢，而是產品或服務企業內部和整個供應鏈的運動過程所創造的市場價值給企業帶來的競爭優勢。
供應鏈戰略的雙黃金模型
第二季度，客戶、渠道、需求、供給——壹個都不能少。
供應鏈規劃的四個基本要素:顧客價值、渠道特性、需求特性和供給特性。
零級渠道也叫直接渠道:沒有渠道中間商參與壹個渠道結構。
渠道寬度:密集分銷渠道、選擇性分銷渠道和獨家分銷渠道。
功能產品和創新產品
需求特征:創新速度
供應特征
第三部分，供應鏈戰略匹配——經典與創新
高效供應鏈:供應鏈的戰略目標是成本最小化。
響應市場的供應鏈:供應鏈的戰略目標是對客戶需求的變化做出快速靈活的反應。
風險承擔供應鏈:供應鏈的戰略目標是整合* * *共享供應鏈中的資源* * *分擔供應鏈中斷的風險。
敏捷供應鏈:供應鏈的戰略目標是快速、靈活地響應客戶需求的多樣性，同時通過庫存和整合資源，將供應短缺和中斷的風險降至最低。
道格拉斯的供應鏈戰略匹配理論
需求分類:隨機需求、周期性需求、季節性需求、增長性需求、水平性需求。
BTP、BTS、BTO、CTO、DTO
BTP/MTP:按計劃生產，又稱按計劃制造，按計劃銷量生產。
BTS/MTS:按庫存生產(make to stock)，也稱為按庫存生產(manufacturing by inventory)，根據設計的庫存水位安排生產。
BTO/MTO:按訂單生產(Make-to-order production)，也稱為按訂單生產，根據客戶的實際訂單開始生產。在此之前，不準備或只準備少量的常用零件庫存。只有客戶的訂單發出後，才會根據客戶的訂單安排生產制造。
CTO/ATO:按訂單配置，也稱為按訂單裝配。根據客戶的實際訂單組裝。在此之前，準備好大部分零件和半成品。客戶訂單發出後，根據客戶訂單數量要求安排組裝。
DTO:按訂單設計制造。根據客戶的實際訂單開始設計和制造。在此之前，基本上沒有準備庫存，甚至連產品的明確設計方案都沒有確定。客戶的訂單發出後，根據客戶的實際需求設計制造產品。
3.復合供應鏈的戰略匹配模型。
復合供應鏈的四種供應鏈戰略模式:單壹供應鏈、掃帚供應鏈、漏鬥供應鏈和細分/集成供應鏈。
1，3年加權復合收入增長率
2.存貨周轉率
3.3年加權復合資產回報率
第二節，精益供應鏈管理模式——吃好，消化快，轉化好。
高增長，高轉速，高利潤。
第壹節。誰負責商業計劃？
SO & ampp:也就是銷售和運營規劃流程。如果我們把端到端的供應鏈分成兩部分:銷售端和運營端
第二節，* * *了解預測和計劃流程
每壹次創新都會產生壹個偉大的企業:豐田的準時，戴爾的直銷，ZARA的速度，亞馬遜的智慧物流，UPS的供應鏈金融。
1，不限級別
2.反應階段
3、標準水平
4.優等
5.活動程度
平臺有多大，影響力有多大，取決於三個方面:企業sop的成熟度，企業各部門的協調水平，供應鏈中的協調水平。
第三節，預測:理性與感性思維
第壹節，走出庫存管理的五大誤區
庫存管理的五大誤區
庫存管理就是倉庫管理。
庫存是“魔鬼”，“零庫存”是最完美的。
庫存管理是壹個“數字遊戲”
ERP可以解決庫存問題。
庫存周轉率越高越好。
第二節，庫存管理的“控制臺”和“聖經”
庫存的四個模塊
庫存計劃、材料管理、過程控制、財務控制
庫存管理的第壹個核心——價值3V
第三部分？多少庫存才算合理？
1，經典庫存模型
單周期庫存模型
多期庫存模型
2.選擇模型的問題
庫存決策，
安全庫存和流通庫存的概念
首先，建立需求預測。運營管理
采購提前期是固定的。
增值稅
可見度可視化
準確度
可追溯性
它可以經歷兩個階段和四種手段(過程測試、庫存、數據匹配和審計)。
供應鏈運作階段所需的手段(庫存、數據匹配、審計)
成本、時間、質量、技術、服務、創新和靈活性
品類管理和品類采購策略
品類管理是采購和供應鏈管理的核心。
1，類別類別定義
公司內部形成的行業標準、分類標準
2.分析該類別的采購現狀和問題。
3.此類別的技術分析
4.這壹類別的供應市場分析。
5.這壹類別的購買力分析
6、供應品類定位。
策略類，瓶頸類，杠桿類，日常類。
日常項目和非關鍵項目
7、品類策略和任務分解。
8.品類團隊的組織結構和工作方法。
品類組:品類戰略的制定和執行壹定是跨部門智慧的結晶。
采購管理的四個績效指標:QCDS質量、成本、交付和服務。
1，價格分析2，競價？3.互聯網/電子目錄采購？4.逆向拍賣？5.價格基準分析
定義成本要素，獲取成本數據，建立成本模型，跟蹤和調整成本模型。
當前供應商利潤水平、行業利潤水平、行業利潤水平+獎勵、固定單位產品利潤、固定總利潤和加權產品要素。
1，采用延遲策略，減少產品差異化。
2.讓供應商盡早參與產品開發(ESI)。
3.采用CTO(總擁有成本)核算方法。
4、實施價值工程/價值分析
5.通過反向營銷培養供應資源。
6.有效的戰略采購聯盟
規避風險的采購
1.與客戶洽談合作。
2.與供應商討論合作事宜。
3、企業內部流程與溝通
風險采購過程包括風險評估、風險決策和風險計劃。
完美訂單履行率:準時% x數量% x綜合質量% x文檔完成=？完美訂單履行率%
虧了不要緊，現金流斷了才是致命的
第二節供應鏈金融工具
供應鏈金融的融資方式:應收賬款融資、存貨融資和預付款融資。
供應鏈金融——新經濟下的新金融
供應鏈金融
物流供應鏈解決方案的壹個例子；
資金是企業的血液，健康的資金流管理不僅為企業保住了命脈，也為企業發展提供了充足的動力。
1，資金流的設計和維護大概是供應鏈“三流管理”中最重要的任務。
2.賠錢不會讓企業破產，但沒有現金會。
3.資金的流通是有時間差的。
4.資金的收取和支付時間將在幾個部分增加:迪奧，DSO和DPO。
5.周轉天數:CCC
6.什麽是供應鏈金融？它是以供應鏈中的真實交易為核心，通過第三方為交易環節註入資金，並提供風險控制、物流管理、信息管理等相關服務，帶動交易中的真實物流、信息流、資金流增值、提高效率的綜合性服務。
7.供應鏈的三種融資方式；應收賬款融資、存貨融資、預付款融資和戰略關系融資。
8.在商品領域，誰控制了供應鏈，誰就控制了定價權。
首先是從瓶頸到非瓶頸。
二是從非瓶頸到瓶頸。
三是將瓶頸和非瓶頸生產結合或合並。
第四個瓶頸和非瓶頸產量供給各自獨立的市場。