把美團從上線到現在的路線梳理了壹遍，發現那個經歷過千團大戰的美團的壹步步戰略真是精彩啊，完全可以拍壹出年度大戲。另外結合了壹些自己的思考分享給大家。
2010.3-2011.10
隨著 Groupon 的成功，國內追隨者們紛紛在 2010 年的 3 月上線了第壹批團購網站。大都先開在北京，再向其他城市擴展。那個時候的團購，沿襲了 Groupon 的模式，壹天團壹個商品。
壹開始，拉手網以極快的速度成了行業第壹。
引自 2011.11 創業邦 《拉手網為何這樣“紅”》
拉手網創始人吳波信奉“天下武功，唯快不破”，迅速開城、拿融資、招人。想在極短時間拿下市場份額，融資上市，坐穩老大。
而同壹時間的美團，沒有選擇這樣激進的打法。（當然他們那時也沒拿到什麽錢。）在拉手網開到100 城的 2010 年 6月，美團還只開了不到10個城市。
後來，資本壹度瘋狂，上演了千團大戰。
引自 2018.3.23 36kr 《中國生活O2O十五年沈浮錄，何處是歸途？》
團購同質化嚴重，吳波選擇砸廣告樹立品牌。2010 年 12 月，拉手網拿到 B 輪 5000 萬美金投資。在那壹年11月左右開始，拉手網投放了北京、上海的地鐵廣告並開啟了團購網的廣告大戰。當時，高朋網、滿座網、人人網（當時還是大佬）旗下糯米網都進行了大量廣告投放。
2011 年 4 月，拉手網拿到 C 輪 1 .1 億美金投資。緊接著就簽下葛優代言投放了壹批廣告。可見當時吳波拿到投資就投廣告。
美團也曾動搖過。當時有消息說廣告預算 1 億多。不過最終沒有選擇打廣告。
2011 年 10 月底，拉手網赴美 IPO 失敗。這件事給了國內團購的投資者很大的打擊，緊接著又是資本寒潮（原因不具體探究了，據說那幾年上市的中概股都跌破了發行價，中概股不被看好。），很多團購網站（是的，還是 PC 為主的時代）在此時紛紛倒閉。
到了 2011 年 12 月左右，團購頭部剩 3 強：拉手、美團、窩窩團。月銷售額過 2 億，所謂“2 億俱樂部”。
這壹階段有兩點我覺得很有意思。
| 說好的“唯快不破”呢？
這不是幾乎被奉為互聯網成功鐵律的嗎？
在千團大戰中，關於美團為什麽活下來了，文章們的觀點都差不多，包括不打廣告有錢過寒冬、重視技術提高運營效率、重視用戶推出很多服務政策等都和“快”不沾邊，是在修煉內功。
其實我覺得，吳波的這套思維並沒有什麽問題，如果不是 IPO 失敗，團購的格局可能會被改寫。雖然最終也會暴露內功不足的問題，但可能也還有時間去解決。
但是我們在運用“唯快不破”戰略的時候，也應該註意這個業務的本質是什麽, 是適合百米沖刺的打法，還是馬拉松還是其他呢？如果是馬拉松，那麽在有求快思維的同時也要註意修煉好內功，尤其在妳沒法背靠各種爸爸，很有錢可以讓妳隨便玩的情況下。
就像白鴉在團購剛出來時說的壹樣：
引自 2010.4.8? 新浪網 《王興：創業是為了預知未來》
| 外部如此瘋狂的情況下，王興是怎麽做到保持自己的節奏的？
大眾點評的張濤說過
引自 2016.11.9 36kr 《大眾點評張濤：以往成功的經驗，可能下壹步就成為了妳失敗的根源》
查了壹下，大眾點評第壹次融資 1 億美元是在? 2011 年 4 月，此時確實是團購鋪天蓋地打廣告的時候。
前文提到，王興也曾動搖過，曾放消息說廣告預算1億多。但最終沒有迷失，也壹定是頂住了內部外部的重重壓力。在大家都在燒錢砸廣告，認為這是壹個快速搶占市場的遊戲時，他可以看清楚這個業務的關鍵點在哪裏並按自己的節奏繼續開城、做服務。
無論外界怎麽瘋狂偏離本質，保持對事物本質的判斷，走壹條短期看不到成效且孤獨的路。有時候，尤其是對馬拉松式的業務真的很重要。
梳理了壹下美團、拉手拿到融資的時間點和做的事情，可以看壹下他們拿到錢都做了什麽，有錢和沒錢的時候打法是怎麽樣的。
2011.10-2015.10
2012 年 2 月，美團推出貓眼電影（當時叫美團電影）。3月，月銷售額率先過 3 億。8 月，月銷售額過 5.8 億，成為行業第壹。9月，當時頭部是五強，除了前面提到的 3 個，還有點評、糯米網。
2013 年，布局酒店團購。5月開拓三四線城市。2013 年，美團的電影票占了團購電影票 50% 的市場，酒店團購占市場的 70%。
2014 年，布局外賣。5 月，拿到 C 輪 3 億美金投資。6 月重金投放廣告。當時大概占了團購 55% 的市場。
2015 年 1月，拿到 D 輪 7 億美金融資。10 月，和行業第二的點評合並。從此真正坐穩了團購老大。
這個階段我感興趣的是：
剩 3 甲的時候美團做了什麽殺出重圍？
選擇垂直行業的標準是什麽？
2014 年市占率 55%，不是已經贏了嗎，為什麽又做廣告了？
為什麽 2013 年的時候是做垂直業務的時機？為什麽重點不是開城了？
| 剩 3 甲的時候美團做了什麽殺出重圍？
從圖中可以看出，2011 年還有 3 個“2 億俱樂部”，從 2012 年 3 月起，美團銷售額保持了好幾個月的快速增長，並最終成為第壹。
這個階段的文章裏沒有太多的業務策略或產品策略，但我們看到 2011 年底的時候，原阿裏 B2B 副總裁幹嘉偉任 COO 了，他幫美團建立了壹支地推鐵軍。可能主要原因是這個。
| 選擇垂直行業的標準是什麽？
有壹篇2014年的文章說，當時餐飲行業的規模大概是萬億，婚慶是 8000億，酒店和 ktv 差不多是3000億，電影是百億規模。
那為什麽在選擇垂直行業的時候，美團先選了規模較小的電影，而不去選婚慶、ktv 呢？
對此，美團二把手王慧文是這麽說的：
引自 2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增***享汽車 資本市場解讀超級平臺價值》
這個回答確實太宏觀了壹點....所以猜測他們認為婚慶和 ktv 在短期不會有太大的變化吧...
| 2014 年市占率 55%，不是已經贏了嗎，為什麽又做廣告了？
廣告在什麽時機打、怎麽打，還是很有講究的。千團大戰時，王興沒有大規模砸錢做線下廣告，而是專註於做了線上的精準的投放。（當然，主要也是因為當時沒錢...）初期沒有急著樹立品牌，而是重點做了口碑營銷。事實上，當時團購還是新鮮事物，彼時大打廣告也相當於幫競爭對手教育了用戶。
而到了 2014 年，雖然市場占有率 55%，但是剛剛做成老大，要和第二梯隊拉開差距呀！(當然也是因為拿到錢了.....)
引自 2014.5.21 donews? 《美團已露王者氣：是時候砸廣告了！》
| 為什麽 2013 年的時候是做垂直業務的時機？為什麽重點不是開城了？
這題不會阿，求大神解答...
2015.10 - 至今
2016 年 1 月，美團外賣占外賣市場份額32.3%。2月，成立家裝事業部。4 月， 貓眼電影成獨立公司。
2017 年 2 月，在南京推出美團打車。4 月，推出美團旅行。
2017 年 12 月，組織架構調整。事業群分為：
新到店事業群：到店餐飲、餐飲生態、到店綜合支付等。
大零售事業群：外賣、生鮮等。
出行事業部
原來的酒店旅遊事業群
2018 年 3 月，在上海推出美團打車。
太彪悍了，我只有壹個問題：
| 美團為什麽啥都做，且都能做好？
王慧文是這麽說的：
引自 2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增***享汽車 資本市場解讀超級平臺價值_搜狐汽車》
梳理完了美團傳，主要看了它的業務戰略，再來聊聊產品策略。
| 每天只推出壹款產品的場景，為什麽在團購剛興起時可以，現在不行了呢？
這個引申出來的問題其實是：我們什麽時候需要適當給用戶限制，什麽時候給他選擇的自由？就像在 2010 年11月左右，有些人曾嘗試這樣的模式：用戶提出需求讓商家定制商品成團。為什麽不行呢？
我暫時沒有很好的答案，感覺可以單開壹篇文章寫寫～
| 我們什麽時候談用戶粘性？
拉手網剛推出時，走的是 groupon + foursquare 的模式。不知道還有多少人記得後者，當時很火的簽到應用。吳波對自己的這壹發明頗為得意。認為團購的用戶沒有粘性，而簽到可以很好地粘住用戶。
先不說簽到是否真的能增強粘性。壹般我們總覺得壹個功能能讓用戶更有粘性就是好的。但是在有些情況下，用戶粘性優先級也沒那麽高。
首先，看產品提供的價值是什麽。團購提供的是低價和便利。用戶不容易有粘性，只要有更便宜方便的（或者幹脆就是更便宜的）產品，用戶可能就走了。其次，看業務所在的階段。團購初期，重要的還是用戶規模，用戶粘性沒那麽重要。
再有就是短期粘性和長期粘性的問題。短期還是看價格，簽到之類有趣的行為刺激不如價格有效。而看長期粘性，還是基本的服務、易用性等。
最後，再來幾枚橫炮，看互聯網史總是猝不及防壹波年代感：
《忘記引自哪裏了，這不重要》
提到的
參考資料：
2011.11 創業邦? 《拉手網為何這樣“紅” 》? /a/20110111/182093.html
2018.3.23 36kr 《中國生活O2O十五年沈浮錄，何處是歸途？》/i/2010-04-08/16384034544.shtml
2016.11.9 36kr 《大眾點評張濤：以往成功的經驗，可能下壹步就成為了妳失敗的根源》/p/5056147.html
2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增***享汽車 資本市場解讀超級平臺價值》/a/205188953_579461
2014.5.21 donews? 《美團已露王者氣：是時候砸廣告了！》/idonews/article/3024.shtm