論中國廉價航空的發展模式。
本文以中國西南航空公司和春秋航空公司為例，通過分析其競爭戰略、成本結構和決策因素，闡釋了廉價航空公司的成功經驗，指出了開拓中國特色廉價航空市場、提升國內民航業整體競爭力的發展路徑。
關鍵詞:廉價航空；差異；成本結構；業務決策
改革開放30多年來，隨著中國經濟的持續快速發展，中國民航業壹直保持兩位數的平均增速，這是世界民航發展史上的奇跡。隨著國家宏觀政策環境的變化、民航業產業結構的調整和區域經濟的快速發展，春秋航空、吉祥航空、向鵬航空、烏航等壹批民營航空公司應運而生。
目前，全球廉價航空公司超過170家，占全球航空市場的28%，北美和歐洲的比例分別高達30%和40%[1]。作為國內低成本航空發展的典範，春秋航空的發展模式壹直備受業界關註。春秋航空2015中報凈利潤6.2億，同比增長128.99%[2]。筆者將結合國內外低成本航空發展概況，對我國低成本航空的發展模式進行初步探討。
壹是國外廉價航空公司的發展
低成本航空公司是壹種新型的航空公司，起源於20世紀70年代美國空中交通管制的放松。這類航空公司采用以降低成本為核心的業務發展模式，以低票價吸引旅客，其目標市場定位是為普通大眾提供廉價、快捷、安全的航空運輸服務，因此這類公司也被稱為廉價航空公司。
國外廉價航空的主要發展過程可以概括為:70年代起源於美國，80、90年代被歐洲接受，21世紀初盛行於亞洲和大洋洲，之後遍地開花。
西南航空，成立於1971，被業界稱為廉價航空？發起人？，公司堅持？幸福和家庭？服務理念和策略，倡導？員工利益第壹？得益於員工高效的工作、相比行業更低的人力成本以及在飛行過程中為旅客營造輕松愉悅環境的服務模式，西南航空連續36年實現盈利，成為世界民航企業管理的標桿。繼西南航空之後，歐洲大陸湧現出壹批廉價航空公司，包括瑞安航空、易捷航空和AirBerlin。瑞安航空成立於1985，總部位於愛爾蘭，是歐洲最大的廉價航空公司，擁有209條廉價航線，並逐漸發展成為全球最賺錢的航空公司。
便利航空是僅次於瑞安航空的歐洲第二大廉價航空公司。便利航空90%以上的機票通過互聯網和呼叫中心銷售，服務於歐洲城市間153航線的乘客。柏林航空是歐洲第三大廉價航空公司，以其密集的航線網絡和高性價比的服務吸引商務旅客和遊客。
20世紀初，亞洲和大洋洲湧現出壹大批廉價航空公司，包括亞航、虎航、宿霧太平洋、捷星澳大利亞和VirginBlue。亞航總部位於馬來西亞，成立於2001，通過低廉的機票價格、優質的服務、高標準的安全飛行保障，在東南亞建立了自己的品牌。航線網絡已覆蓋所有東盟國家，擁有中國、印度、孟加拉國等122個航點，開通了包括中國南方的香港、澳門、深圳、廣州、海口、桂林、杭州等多條航線。全球最佳廉價航空公司？獎項。
捷星航空成立於2004年，是澳航旗下的廉價航空公司，總部位於澳大利亞墨爾本。公司通過戰略投資在新加坡成立捷星亞洲航空公司，在越南成立捷星太平洋航空公司，主要針對亞太、澳大利亞、新西蘭市場[3]。
二、廉價航空公司與傳統航空公司的區別
傳統航空公司為客戶提供選擇自由度更大的各種服務，如貴賓通道、專業餐飲、空中休閑活動、移動通訊等？奢侈？服務，壹般都有自己的機票代理處、代售點、公司網站和呼叫中心。廉價航空的特點是低成本戰略，采用簡單的商業模式控制運營成本，不提供豪華服務。它們的發展受到市場需求、信息技術、空中交通管制、反壟斷制度等諸多因素的影響，因此各國廉價航空的發展模式也不盡相同。
縱觀各國低成本航空公司的發展模式，可以發現低成本航空公司與傳統航空公司在航線開發、機場選擇、票務方式、機型選擇、配套服務等方面存在很大差異。低成本航空公司無壹例外地選擇低成本策略，將票價降至較低水平，同時仍保持壹定的盈利水平。
下表揭示了低成本航空公司與傳統航空公司的區別。
廉價航空公司傳統航空公司
路由網絡結構點對點或離散結構中心輻射結構
使用二類機場或支線機場樞紐機場
銷售模式電話和網上預訂代理，銷售部門，網絡和電話
型號選擇:單型號和多型號。
艙位等級，單艙，兩艙或三艙。
配套服務、非豪華服務或收費服務、全方位服務
市場定位大眾消費群體、高端消費群體和大眾消費群體
三，國外低成本航空發展的成功模式
廉價航空公司通常采用非傳統方式實施具有核心競爭力的企業運營模式，最大限度地降低可避免的運營成本和管理費用，控制較低的成本結構使其在票價競爭中獲得壹定優勢，並通過超低票價的銷售策略不斷激發市場潛在需求。通常，航空公司的成本結構分為三部分:系統成本、飛行成本和地面服務成本。
國外廉價航空公司成功的運營模式有:西南航空(SWA)、捷藍航空；歐洲的瑞安航空和易捷航空；亞航等。，筆者以西南航空公司為例，研究了國外廉價航空公司的成功運營模式。
西南航空公司通過實施有效的成本控制和積極的價格競爭策略，構建了壹個和諧的戰略發展體系，可以概括為:
1.所有機型選擇單壹B737機型。
選擇單壹機型有利於實施批量采購，降低飛機原始成本以降低飛機折舊成本；采用單壹機型降低了飛行員和維修人員的培訓成本，提高了飛行員和飛機維修的質量；單壹型號有利於降低飛機零部件的存儲成本。
2.提高飛機的利用率
不設公務艙，改善客艙布局，提高飛機空間利用率；實施精益管理，增加航班密度，提高飛機日利用率。
3.從飛行點到點的短途國內航線
B737由於受巡航高度、速度和結構的限制，不適合於長途航線，但在短途航線上性能優越，油耗低，經濟性好。
4.使用二級機場
選擇遠離城市的較小或不太繁忙的機場。二級機場通常更便宜，進出港旅客航站樓布局簡單。
5.保持人機比例精簡。
通過控制車隊規模和機型，可以提高員工的綜合素質，規範管理流程，保持人機比例的精簡。
6.有限的食物供應
基本不提供餐飲服務，壹方面降低了運營成本，另壹方面也減少了因飛機清潔而導致的清潔時間，有利於飛機的快速通過和可靠的出港率。
7.采用直銷模式
電話、網站訂票，信用卡支付，不提供免費上門送票服務，不通過旅行社、代理機構售票，減少中間費用。
四、春秋航空的發展路徑
春秋航空股份有限公司由春秋旅行社發起設立，註冊資本65438+億元。2005年7月開航，是國內首家民營資本獨資的低成本航空公司，經營中國(含港澳)、上海或其他指定地區始發至周邊國家的航空客貨運輸業務和航空相關業務。2015上半年，春秋航空平均票價0.36元/客公裏，上座率93%，成為國內民航客座率最高的航空公司，連續實現10年的驕人盈利。
中國是壹個快速發展的國家，在政策法規、經濟形勢、經營環境、社會因素、科技水平等方面都不同於歐美和其他亞洲國家。所以，完全照搬國外廉價航空的商業模式註定是失敗的。春秋航空吸收國外低成本航空公司的成功經驗，創新服務和產品，發揮自身優勢，開辟了壹條具有中國特色的低成本發展道路。
春秋航空與國外廉價航空發展的相似性；
1.為節省運營成本，采用單壹A320機型。
2.飛機利用率提高，每架飛機日飛行時間達到11小時左右；
3.飛往點對點的短途國內航線，最大限度發揮飛機的性能優勢和油耗優勢；
4.采用網上直銷模式，節約銷售成本；
5.控制精簡人機比，春秋航空人機比將約為60:1；
6.船上食物供應有限，降低運營成本，有利於快速中轉；
7.利用二線機場降低飛行和地面成本。
由於發展環境不同，春秋航空實施了壹系列具有自身特色的低成本發展戰略:
1.免費行李重量
春秋航空的最高免費行李額是15 kg，而國內其他航空公司的最低免費行李額是20 kg，所以減少飛機的載重反過來也減少了飛機的油耗；
2.機上商品銷售
飛機上只向每位乘客免費提供1瓶300 ml礦泉水。不提供免費餐，提供付費食品和飲料。壹些特產，飛機模型，圍巾等。在飛機上出售以增加公司的收入。
3.機票銷售
春秋航空不進入中國民航售票系統，可在春秋旅行社網點或春秋航空官網訂票。
4.機艙改造
飛機沒有頭等艙和公務艙，只有180的經濟艙座位，大量的單艙座位增加了客流量；
5.延遲處理
無論航班延誤是天氣原因還是航空公司自身原因，春秋航空都不向旅客提供免費餐食。
動詞 （verb的縮寫）中國低成本航空發展的瓶頸與前景。
近年來，國家放寬了民間投資者投資的公共航空運輸企業的市場準入，民航業的大門逐漸向民間資本敞開。但由於中國民營航空目前處於寡頭競爭格局，民營航空的生存環境依然堪憂:
1.嚴格的市場準入和政策壁壘
民營航空遇到的發展瓶頸不得不發人深省。壹方面，關於國內投資民用航空業的規定(試行)，非公有制經濟36？以及2014年初發布的《民航局關於促進低成本航空發展的指導意見》，都鼓勵民間資本投資民航業，但航線審批、空管、航油等配套措施並沒有跟上。另壹方面，廉價航空在飛機引進、飛行員流動等方面受到諸多限制。
2.嚴重的寡頭壟斷格局
國航、南航、東航占據了國內絕大部分的市場份額。為了維持壟斷格局，贏得高額壟斷利潤，三大航不惜扼殺新興廉價航空企業。三大航空公司根據其意願，推動民航主管部門和國家行政機關出臺關於飛行員流動性和機票價格制定的交易規則，從而實現寡頭壟斷局面。
3.缺乏擴張資金
民營資本作為低成本航空投資的主體，自身資金有限，融資渠道不暢，導致低成本航空發展資金短缺，機隊擴張緩慢，難以在短時間內形成規模經濟，無法在市場競爭中占據壹席之地。
為了徹底打破國有航空公司主導民航市場的沈悶局面，真正幫助廉價航空公司突破發展瓶頸，筆者認為，管理當局和航空公司自身應該在以下幾個方面有所作為:
1.政府主管部門特別是民航主管部門應盡快制定發展低成本航空的法律和政策，切實出臺壹系列鼓勵和支持低成本航空發展的配套措施，在自主引進飛機、飛行員合理流動、空中交通管制、航線選擇等方面有條件、有步驟地向低成本航空公司開放。，並降低購機和航材關稅，讓低成本航空發揮成本控制優勢。
2.逐步開放大城市附近的二、三類機場，借鑒新加坡、吉隆坡等民航主管部門為低成本航空發展提供的便利條件，在大機場附近建立低成本航站樓或在軍民合用機場新建低成本航站樓。
3.建立適合中國國情的投融資模式，處理好低成本航空公司與國有航空公司的競爭與合作，在民航業建立完善的市場經濟體制，發揮市場在資源配置中的基礎性作用，利用國有經濟在民航業的主導地位和控股優勢，確保低成本航空公司沿著正確的方向健康發展。
4.廉價航空公司加強內部建設，打造壹種？家族生意？氛圍和文化，培養員工對企業的歸屬感和認同感，調動員工的積極性和創造性，提高航空服務產品的質量和工作效率。
5.深挖？分化？服務模式:在市場開發、機上服務、機票銷售等方面制定差異化策略，利用國家政策補貼開辟偏遠地區支線航空公司，開發有利於增加公司收入的機上服務模式，充分利用現代高科技降低機票銷售費用。
6.行業主管部門要盡快總結評估廣州白雲機場、上海浦東機場航班時刻改革方案實施效果，建立航班時刻分配長效改革機制，進壹步推進國內航班時刻分配模式改革。
廉價航空是國內航空業的新生事物。雖然其發展面臨諸多不利因素，但搭上了國內民航業快速發展的列車，廉價航空發展所需的監管條件也逐漸放寬。此外，中國還有巨大的市場拓展空間，廉價航空在中國的發展前景將非常廣闊。
參考資料:
【1】趙薇。低成本航空公司的雙核戰略模式[J]航空運輸業務，2014 (7): 26-32。
[2]春秋航空股份有限公司2015半年度報告摘要，P1-2。
[3]彭軍·溫鈞。來自國外廉價航空公司的思考[J]改革與管理，2010(7):173-177。
[4]李莉。國際廉價航空公司成功模式對中國的啟示[J]。航空運輸業務，2010 (15): 44-48。
航空公司論文優秀範文2中國航空公司競爭優勢評價與分析。
在界定航空公司競爭優勢內涵的基礎上，構建了航空公司競爭優勢評價指標體系，運用高級統計學中的主成分分析法對國內外航空公司的競爭優勢進行了評價分析，並根據航空公司競爭優勢各維度的重要性提出了合理化建議。結果表明，提高航空公司競爭優勢的核心重點是提高服務質量和顧客滿意度，提高營銷管理和運營管理水平，增強資本運用能力，提高資產盈利水平。
關鍵詞:航空公司；競爭優勢；主成分分析；評價指標
壹.導言
？十二五規劃？期間，在？民航動力？在戰略支持下，中國航空運輸業進入了黃金發展期。2011-2014年，中國民航客運量從2.9億人次增長到3.9億人次，年均復合增長率超過10%。目前，中國民航總周轉量位居世界第二，僅次於美國。但與歐美發達國家航空巨頭相比，我國航空公司市場競爭力不強，航班正常率不高，客戶滿意度低，國際航空運輸市場份額普遍較低。近年來，全球壹體化進程不斷深化，高鐵發展和航權開放對航空市場的影響加劇。在日益激烈的市場競爭環境下，中國航空公司面臨著改善管理、增強競爭優勢的關鍵問題。
二、文獻綜述
(壹)航空公司競爭優勢的定義
關於企業競爭優勢的概念，邁克爾？波特(1985)指出，競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和差異化；大衛？按照Davbesanko (1999)的說法，當壹個公司的業績超過了行業的平均水平，就說它獲得了競爭優勢；喬恩·l·皮爾斯(1998)指出，競爭優勢是指能夠使壹個公司在行業中抓住機遇、克服困難，從而長期獲得超額利潤的能力、資源、關系和決策。然而，就航空公司競爭優勢的內涵而言，目前學術界對其並沒有壹個確切的定義。
本文認為，航空公司作為航空器經營的特殊企業，既有企業的壹般性，又有特殊服務行業的特點。例如，航空公司具有壹般服務企業的基本特征。它需要依法經營，照章納稅，自負盈虧，並積極參與市場競爭，不斷完善管理，加強產品創新，優化飛行服務，才能贏得市場，獲得利潤。同時，航空公司與壹般服務企業的區別主要體現在其獨特的經濟特征(規模經濟+範圍經濟+網絡經濟)和獨特的產品特征如安全性、完整性和多樣性。
妳在線嗎？競爭優勢？然後呢。性能優秀？在互為充要條件的前提下，參考？屬+種差異的定義方法，同時出？可測量？本文的目的是認為航空公司的競爭優勢可以定義為:航空公司在某壹競爭市場中相對於競爭對手所擁有的優越條件和地位，其結果表現為獲得高於行業平均利潤水平或高於競爭對手利潤水平的持久性。
(二)中國航空公司競爭優勢研究綜述
阮和興和宋(2005)提出中國航空公司的競爭優勢可以通過采取差異化競爭戰略來構建，並提出了實施目標市場、形象、產品差異化戰略和參與競爭的具體策略。吳同水和褚延昌(2006)對航空公司的營銷成本進行了分析和研究，提出通過代碼共享、電子客票、品牌戰略和常旅客計劃等手段來控制公司的營銷成本，從而獲得競爭優勢。曹美雲(2010)分析了高鐵時代航空公司基於顧客價值的競爭優勢，並對上海春秋航空做了實證研究。然而，現有的對中國航空公司競爭優勢的研究主要集中在對中國航空公司競爭優勢某壹方面的定性研究，缺乏對中國航空公司競爭優勢的系統化、定量化的評價和分析。
三、評價方法
主成分分析(PCA)是壹種多元統計分析方法，利用降維的思想，通過線性變換選擇幾個不太重要的變量。主成分分析的壹個重要特點是降低數據集的維數，同時保持數據集對方差的最大貢獻率。航空公司競爭優勢的形成是壹個復雜的過程，航空公司的環境、戰略、資源、能力和內部運作是相互聯系、相互作用的。然而，不同的因素對航空公司的競爭優勢有不同的影響。影響航空公司競爭優勢的關鍵因素有哪些？利用主成分分析，可以通過降維技術把多個變量變成幾個主成分，進而找到影響中國航空公司競爭優勢的關鍵因素，進而指導中國航空公司競爭優勢的實踐。
四。變量選擇和數據源
(壹)評價體系
作為壹種持續的市場表現，航空公司競爭優勢的評價至少應包括結構性指標(企業規模、業務規模)、盈利性指標(盈利能力)、發展性指標(成長能力)等基本維度指標。同時，航空公司是典型的資本密集型和技術密集型服務行業，其融資能力是獲得規模優勢和競爭優勢的重要保障，優勢評價應包含負債能力指標。此外，作為典型的現代服務業，有必要對其服務能力進行定量衡量和關註。在綜合分析的基礎上，構建了包括7個壹級指標和23個二級指標的綜合評價指標體系。
具體來說，企業規模維度包括五個指標:可用客運公裏數、總資產、總收入、員工人數、機隊規模；運營效率維度包括客座率、平均運載率、人機比、飛機日利用率、總資產周轉次數五項指標；經營規模維度包括貨郵運輸量、客運量和人均客運量三個指標；服務能力維度包括兩個指標:SKYTRAX服務等級和航班正點率。利潤水平維度包括人均收入、人均利潤、總資產利潤率、凈資產收益率、成本利潤率等五個指標，負債能力包括流動比率和資產負債率兩個指標。此外，成長能力維度采用近三年主營收入復合增長率指標衡量。
(2)數據來源
為了便於評價和獲取相關指標數據，本文選取了五家國內外上市航空公司作為評價樣本。分別是國航、東航、南航、國泰、漢莎集團。樣本數據來源於上市航空公司公布的2013年度報告和國家民航局於年公布的2013年度運營數據，部分數據由作者整理。數據分析主要使用SPSS17.0軟件。
動詞 （verb的縮寫）評價結果分析
(壹)主成分分析的結果
主成分的建立壹般取決於各個主成分的累積貢獻率。壹般情況下，主成分累計貢獻率要達到85%以上。方差分析表明，提取三個主成分可以滿足覆蓋原變量全部信息的要求，因此用三個新變量代替原來的23個變量。結合指數的實際意義，F1可以命名為？內部運營和服務？公因數，F2命名？航空公司的規模有多大？公因數，F3命名？凈資產收益水平？因素。由於公因子F1對所有原始指標方差的貢獻高達49.3%，因此在提升航空公司的綜合競爭優勢時應優先考慮這壹公因子。其次，公因子F2對所有原始指標的方差貢獻率高達36.6%，因此這個公因子是航空公司獲取競爭優勢的重要考慮因素。
？(二)各公司主要成分得分
將主成分負荷矩陣中的數據除以主成分對應的特征值，開平方根，得到三個主成分中每個指標對應的系數。將得到的特征向量與標準化後的數據相乘，即可得到各個主成分表達式:F1，F2，F3。
f 1 =-0.15zx 1.03 zx2+0.01zx 3-0.23 zx4-0.26 zx 5+0.17zx 6-0.26 zx7-0.02 zx8+0.27 zx 9+0.12zx 10+0.29925zx 12+0.013+0.28 zx 14-0.15+0.216+0.19 zx 17+0.29 zx 18-0.09 zx 6
F2和F3表達式可以參考上表以相同的方式獲得。此外，對應於每個主成分的特征值與提取的主成分的總特征值之和的比例被用作權重，以計算主成分的綜合得分。
(3)評價結果分析
1.綜合競爭優勢分析。國泰和國航綜合得分排名靠前，在整個航空公司領域排名第壹。同時，國內航空公司之間差異較大，其中國航表現較好，東航表現較差，國內航空公司與香港國泰航空公司存在壹定差距。
2.f1的主成分分析。從F1的得分來看，國泰航空排名第壹，其次是國航、南航、漢莎，東方航空排名靠後。由於第壹主成分的影響力最大，中國航空公司尤其需要對第壹主成分中負荷較高的因素進行分析和管理，以增強其競爭優勢。
3.其他主成分分析。中國國際航空公司和德國漢莎航空公司在F2主成分得分中排名第壹，中國東方航空公司和國泰航空公司排名第二。這壹主成分反映了航空競爭優勢的培育和獲取還需要註重資產收入規模和運力規模的擴大，才能獲得更大的市場份額。F3主成分表明，規模優勢較弱的航空公司也可以通過提高凈資產收益率水平來抵禦市場領導者帶來的競爭壓力。
不及物動詞結論與啟示
航空公司競爭優勢各維度的重要性不同，各層次影響因素的重要程度也不同，有的需要重點關註，有的只需要壹般關註。提升航空公司的競爭優勢，需要把握主要影響因素，實施有針對性的改進。根據以上分析，有三個方面需要重點關註:提升服務能力，提高服務質量和客戶滿意度；提升營銷管理和運營管理水平，提高飛機的客座率、平均客座率和日利用率；增強整體資金運用能力，提高資產盈利能力。有兩個方面需要普遍關註:壹是利用合理的資本結構實現承載能力和資產規模的擴張；二是降低運營成本和費用，建立有競爭力的價格優勢。
參考資料:
[1]邁克爾？波特。競爭優勢[M]。北京:華夏出版社，2005。
[2]阮和興，宋·。用差異化競爭戰略構建中國航空公司的競爭優勢[J].江蘇商業理論，2005 (03): 71-73。
[3]易南，霍國慶。中國航空公司核心競爭力研究[J].管理現代化，2007 (6): 21-23。
[4]吳通水，楚延昌。航空公司營銷成本分析[J].工業技術與經濟，2006(07)。
[5]曹美雲。高鐵時代基於顧客價值的航空公司競爭優勢研究[D]。東華大學，2011。
[6]帥嘉盛。航空公司如何通過服務營銷獲得競爭優勢？對外經濟貿易大學，2001。
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