如上所述，顧客滿意是壹種心理狀態，是壹種自我體驗。這種心理狀態也要定義，否則無法評價客戶滿意度。心理學家認為，根據級聯理論，情感體驗可以分為幾個層次，相應地顧客滿意度也可以分為七五個層次。
七個等級分別是:非常不滿意、不滿意、不太滿意、壹般、比較滿意、滿意、非常滿意。
五個等級分別是:非常不滿意、不滿意、壹般、滿意、非常滿意。
根據心理級聯理論，管理專家對七個步驟給出了如下參考指標:1。非常不滿意。
適應癥:憤慨、刺激、抱怨、反宣傳。
子描述:非常不滿意的狀態是指顧客在消費了某種商品或服務後感到憤慨和憤怒。他們不僅想方設法找機會抱怨，還利用壹切機會進行反宣傳，以發泄心中的不快。
不滿意
跡象:憤怒和煩惱
分描述:不滿意狀態是指顧客在購買或消費某種商品或服務後產生的憤怒和煩惱的狀態。這種狀態下，客戶可以勉強承受，希望以某種方式彌補，適當的時候也會進行反宣傳，提醒自己的親友不要購買同樣的商品或服務。
3.不滿意
適應癥:抱怨和後悔
分描述:不滿意狀態是指顧客在購買或消費某種商品或服務後，產生抱怨和後悔的狀態。在這種狀態下，客戶雖然不滿意，但對現實的看法是這樣的。不要期望太高，所以他們承認。
4.壹般
適應癥:沒有明顯的積極或消極情緒。
說明:壹般狀態是指顧客在消費某種商品或服務的過程中，沒有明顯情緒的狀態。也就是說，不好也不壞，但還過得去。
滿足
表示:好感、肯定和贊同。
說明:滿意狀態是指顧客在消費某種商品或服務時形成的好感、肯定和認同的狀態。在這種狀態下，客戶還是滿意的，但遠沒有達到更高的要求，這和壹些更糟糕的情況相比，是令人欣慰的。
滿足
適應癥:滿意、稱贊和高興。
說明:滿意狀態是指顧客在消費某種商品或服務時的滿足感、贊美感和幸福感的狀態。在這種狀態下，客戶不僅肯定自己的選擇，也願意推薦給親朋好友。他們的預期基本符合現實，沒有大的遺憾。
7.非常滿意
適應癥:興奮、滿意和感激。
說明:滿意狀態是指顧客在消費某種商品或服務後形成的興奮、滿意和感激的狀態。在這種狀態下，客戶的期望不僅得到了充分滿足，沒有任何遺憾，還可能大大超出自己的期望。這個時候，客戶不僅為自己的選擇感到自豪，還會利用壹切機會向親朋好友宣傳、介紹、推薦，希望別人消費。顧客滿意度調查在中國已有10多年的歷史。從最初的服務實施調查，到感知質量調查，再到滿意度指數模型調查，不斷與各種研究技術和理念相結合，開發出滿足不同需求的滿意度調查技術。根據滿意度調查和問題解決的關註點不同，到目前為止，滿意度調查技術可以歸為10代。
前三代是整個10代滿意度調查的基礎，經歷了從服務過程調查(1代)到服務效果調查(第二代)，從服務質量調查到滿意度指數調查(第三代)的發展過程。後七代是在前三代的基礎上，根據不同的應用需求開發的。著眼於改善不滿意的客戶，我們開發了不滿意調查(第四代)和短板改善調查(第五代)。為了優化資源分配策略，確定資源投入邊界，開發了KANO模型(第6代)。為了分析差異化服務的需求，U & amp；壹項研究(第七代)綜合滿意度調查；第八代滿意度側重於高滿意度人群，第九代側重於提升用戶體驗，10代強調建立以滿意度調查為核心的服務管理體系。
滿意度調查技術從1代到10代不是替代關系，每壹代技術都適合不同類型和發展階段的企事業單位的需求。逐步采用有針對性的技術水平，可以顯著有效地管理和提高服務水平。
每壹代滿意技術的細節如下:
第1代服務實施調查，實施服務標準規範員工行為-服務實施調查。
65438-0965年，美國學者卡多佐首次將“顧客滿意”的概念引入商業領域，服務質量的研究在西方國家逐漸興起。企事業單位意識到服務質量的重要性，開始接受和應用服務質量市場調查。滿意度調查作為壹種評價服務質量的工具，最初側重於對服務過程的調查，檢查工作人員是否按照服務標準進行操作，因此也被稱為“服務實施調查”。
服務執行情況調查通過對服務規範的執行檢查，以調查數據作為通報或考核的依據，以此來傳遞服務壓力，督促員工執行服務標準，規範員工行為，培養員工良好的服務習慣。
有兩種主要的方法來研究服務實現。壹種是上門攔截或者通過問卷電話回訪，讓客戶確認之前工作人員是否按照規範操作；另壹種方式是神秘客戶檢測(暗訪)，如暗訪營業廳、汽車4S店、百貨商店等。，主要針對壹線窗口部門，冒充客戶接受服務，全程錄音錄像作為證據。問卷法覆蓋面廣，成本低，但評估證據較弱；神秘客戶成本高，但有錄音錄像，考核證據強。第二代，測量服務效果，評估前端和後端服務績效——感知質量調查。
隨著眾多學者對顧客滿意度的深入研究，從65438到0985，學者們發現消費者對質量的理解與企業不同。服務質量分為“客觀質量”和“感知質量”。客觀質量是生產導向的，而感知質量是顧客導向的。兩者有明顯的區別。客觀質量好的服務不壹定好。感知質量是消費者感受到的服務質量，受消費者背景和偏好的影響，實際上影響著消費者的決策行為。在這種背景下，以顧客為導向的滿意度調查開始流行，因為將消費者感知質量的評價作為服務質量的評價標準，所以此時的滿意度調查也被稱為“感知質量調查”。
與服務實施調查不同的是，感知質量調查並不要求顧客確認工作人員做了什麽，而是直接詢問服務感受或滿意度，重點關註顧客的“感知服務質量”和最終的“服務效果”。
感知質量滿意度是對服務效果的評價，所以不同於服務實施調查只能評價前端部門，與客戶不直接接觸的後端部門也可以評價，形成壹個完整的前端和後端服務評價體系。感知質量滿意度指標體系根據顧客與企事業單位接觸的服務流程、環節和接觸點，按照邏輯包含關系，分為壹級、二級、三級指標，與相關責任部門壹壹對應和關聯。
具體評估模型如下:
感知質量調查特別關註顧客關心什麽，關鍵影響因素是什麽。利用統計技術，可以計算出每壹級指標對上壹級指標的影響強度，從而找出關鍵影響因素；結合指標的滿意度表現和影響程度，找出服務短板，優化資源配置。如下圖所示:
同時，由於服務實施調查對規範員工行為特別有效，因此沒有被取代，並發展出“神秘客戶”等新的調查方法，至今仍廣泛應用於各企事業單位，尤其是窗口部門。第三代，從宏觀角度衡量服務，跨行業/企業可比性-滿意度指數模型調查。
65438-0988年，美國學者Fornell將結構方程與滿意度形成的心理路徑相結合，提出了新的滿意度模型，成為世界各國制定國家滿意度指數模型的基礎。瑞典首先應用SCSB，然後發展成ACSI和ECSI。滿意度指數模型認為，影響顧客滿意度的因素除感知質量外，還包括品牌形象、顧客期望、價值感知等。從2001開始，原信息產業部開始研究全國各地電信運營商的客戶滿意度指數，並逐年發布電信行業客戶滿意度指數(TCSI)，將滿意度測評得分納入KPI，極大地促進了滿意度指數模型在我國的推廣應用和技術發展。
服務質量不等於滿意。滿意度指數模型認為，除感知質量(即服務質量)外，品牌形象、用戶期望和價值感知都是影響顧客滿意度的因素，影響顧客滿意度的四個因素之間存在路徑和因果關系，形成結構方程。
滿意度指數模型適用於國家和行業層面的滿意度調查。因為企事業單位有明顯的差異，壹個單位的感知質量滿意度模型不能適用於另壹個單位，所以如果要對整個國家或行業進行滿意度調查，就必須有壹個與企事業單位差異無關的模型。滿意度指數模型是根據顧客滿意形成的心理路徑設計的，與企事業單位的服務差異無關，因此滿意度指數調查具有跨行業、跨企業可比性的特點。例如，TCSI的中國電信業指數模型:
對於企事業單位的滿意度測評，滿意度指數模型的優勢在於更完整地揭示滿意度的影響因素，從更高的層面看待問題；不足之處在於，滿意度指數模型的設計消除了單位差異的影響，使得單位在個性化和細節方面的諸多問題沒有體現出來，“品牌”、“期望”、“價值”等因素難以控制甚至不可控，需要企業高層和部門的共同努力。對於企業的服務管理部門來說，服務提升的重點只能放在“質量”部分。因此，企事業單位在應用滿意度指數模型時仍應結合感知質量模型，這大大增加了問卷的長度。第四代，關註不滿意的客戶，了解客戶為什麽不滿意——滿意+不滿意調查。
通過對感知質量滿意度或滿意度指數模型的調查，管理者對本單位的服務水平和顧客不滿意的方面有了清晰的了解。在此基礎上，管理者自然會想知道顧客不滿意的原因。
2004年前後，不滿意度調查的概念壹經提出，立即得到了眾多企事業單位的認可和應用。不滿調查深化對“不滿客戶”的訪談，深入了解客戶不滿的方面和原因，讓管理者在壹個場景中感知客戶的不滿和投訴。第五代，關註企業內部的服務差距，推動短板改善——滿意度+短板改善。
不滿意調查是站在客戶的角度收集意見，短板改善是從企業內部找原因。客戶的不滿總是來自於企業的行為。短板改善要找出導致客戶不滿的企業行為，分析原因，有針對性的進行改善。
短板改進的概念在質量管理體系中存在已久，但之前更多的是在工業領域，旨在產品生產流程和工藝的改進。從2005年開始，中國移動各省市公司紛紛改進服務短板，巨大的研究需求極大地推動了短板改進研究技術的發展。
短板改善按照六西格瑪理念進行短板管理，利用差距模型分析找出短板的內在原因，並據此提出針對性、可操作性的改善意見和方法；並聯系責任部門，跟蹤測量改進效果，檢查並督促問題改進。第6代，優化資源配置策略，確定資源投入邊界——滿意度+卡諾分析。
滿意度並不是越高越好，滿意度的提升需要巨大的資源。之前的滿意度調查和分析側重於發現不足和改進不足，對於不足應該改進到什麽程度，主導因素應該維持到什麽水平，以及每個因素應該采取的投資策略，都沒有給出答案。管理者在服務持續改進的過程中會出現問題:“某某每年都在加大投入。應該提升到什麽水平？”某某，客戶已經很滿意了，那我可以減少投入嗎？"
KNAO分析將服務要素分為三類，明確三類要素的意義和當前地位，優化資源配置的策略，確定資源投入的邊界，解決管理者的上述問題，實現更細化的資源配置，使投入的資源產生最大效益。管理者在做下壹年度的預算決策時，我們可以從KANO分析中得到壹個資源投入的量化參考。
KANO模型由東京工業大學教授Noriaki Kano和他的同事Fumio Takahashi於1979年提出，並迅速獲得全球傳播和認可。而KANO是典型的定性分析模型，很難進行定量判斷，所以在滿意度調查領域經常被提及但很少使用。
2006年，在作者的努力下，卡諾的量化技術問題得到了解決。在原有問卷的基礎上，無需單獨設計問題，就能有效量化和判斷各種服務要素的屬性，確定資源配置邊界。卡諾模型真的出現在研究報告中。以下是從達文通用市場研究公司的報告中摘錄的卡諾分析圖，從中可以清晰地判斷出服務要素的屬性和邊界。第7代，差異化服務——滿意度+U &；A
服務管理的最初重點是服務的標準化。比如服務實施調查的目的就是規範員工行為，規範員工服務。然而，壹些人對標準化服務感到滿意，而另壹些人則不滿意。服務標準化達到壹定程度後，企事業單位自然有差異化服務的需求，以滿足不同客戶群體的需求，如VIP服務、大客戶服務等。
分析不同背景、不同消費行為和態度的顧客對U & amp服務感知的差異(均為U & amp壹項調查)，找出導致差異的關鍵因素，這是實施差異化服務的基礎。
2006年，在各行業差異化服務需求的背景下，滿意度+U &；a的研究產品得到了市場的高度認可。事實上，在之前的滿意度調查中，人們會加入U &；壹個問題，但那不是當時研究需求的重點，所以沒有深入分析和應用。在差異化服務需求的驅動下，U & amp；壹個與滿意度調查密切相關的研究，開發了相關技術，其中充分運用了方差分析和卡方分析，如下圖所示:第8代關註高滿意度人群——滿意度+優質服務。
根據長期的數據跟蹤發現，在競爭激烈的市場中，非常滿意的人的忠誠度是普通滿意者的4-6倍。因此，在這種市場中，促使普遍滿意的人非常滿意，具有非常積極的意義，其價值明顯高於促使不滿意的人普遍滿意。讓顧客非常滿意，就是超出壹般水平的高水平服務，所以叫優質服務。
卓越服務研究的重點是“高滿意度群體”，因為服務提升的關鍵影響因素往往不同於提升顧客從不滿意到壹般滿意和從壹般滿意到非常滿意，因此需要進行針對性的分析。第9代，把防禦工具變成進攻工具——滿意度+用戶體驗。
滿意，套路是防禦性的管理工具，就是不要因為服務讓客戶跑了。用戶體驗是將其升級為進攻工具，管理者可以通過創造深刻的用戶體驗來留住客戶；並讓客戶傳播好口碑，吸引新客戶。比如商場的購物體驗，醫院的就醫體驗，網站的用戶體驗，都直接影響著用戶下壹步的選擇和口碑。
用戶體驗強調塑造和傳播口碑，註重服務細節和服務創新，提供易於描述和傳播的印象深刻的體驗。
用戶體驗研究，在研究方法上，註重測試方法的運用。比如電子商務網站的用戶體驗研究，包括“吸引力測試”和“可用性測試”，如下圖:第10代，建立了服務管理體系——滿意度+服務管理。
隨著顧客滿意理念的進壹步普及和重視，許多企事業單位設立了專職人員和專門的服務管理部門。如何系統有效地管理服務？現階段可以以滿意度調查為核心，將其作為有效的服務管理工具，建立系統的服務管理體系。
通過滿意度調查，管理者可以建立VOC體系、服務改進體系和服務績效評估體系，輕松有效地傾聽顧客的聲音，了解服務狀況，發現服務短板，評估服務績效，促進服務改進。如下:滿意度調查技術是為了滿足企事業單位的需求而不斷變化發展的；同時也在積極整合其他研究技術和管理理念，指導價值更高的企事業單位服務管理的發展。到2009年，滿意度調查技術已經發展到第10代產品。對於科研人員來說，每壹代產品都只是壹個新的起點，壹切都只是為了更好的服務。