管理最根本，處理的是人與人之間的關系，要充分調動起人的積極性、主動性，管理者不能僅僅盯著被管理者的雙手，重點還要放在雙手的主人身上，要激發人的善意。可以從以下五個方面著手，做出自己的具體管理措施：
在管理中，如何激發員工的善意，讓員工“想幹”？最直接的連接就是發現員工的需求並滿足。
馬斯洛需求理論，歸納人類的兩大需求，壹是由生物屬性激發的低級需求，延續生命。二是生而為人的高級需求，釋放潛能。
同時，把人類的需求分為五個層級：
從五個層次出發，讓壹個人的善意充分釋放，就需要找準他的需求層次。
從人的屬性出發，分離出來的五個需求層次，應該是人最本質的需求，解決人的問題，從最本質的人的需求入手，是最有效的方式。
要讓壹個人有創造力，有責任感，有目標感，就是要讓他把註意力更多的放在高級需求上，而逐漸的減少或者不用把註意力放在低級需求上。
所以，我們對人有兩種角度。 壹是根據人的層次去給予需求的滿足，可以解決壹時的問題。二是要不斷地解決他的低級需求的基礎上，幫助、促使他成長，讓他做出更有效的成績出來。
壹切管理的知識，皆可用在任何領域。我想馬斯洛需求理論，理應可以用在自我成長方面。
同時，處理好和家人的關系，轉換成壹個家庭關系經營者，也可以利用這個理論來思考壹下自己的行動。
美國心理學家赫茨伯格提出雙因素理論： “保健因素”-應得的；“激勵因素”-太好了
從人的心理上來講，人們不會因為“保健因素”而滿意，但是會因為得不到而不滿；相反，人們不會因為沒有“激勵因素”而不滿，但是有了，就會覺得“太好了”
依據人的這種心理，如何應用雙因素理論呢？還是得從人的心理需求出發：研究弄清楚他的保健需求和激勵需求分別是什麽。側重在“激勵因素”上做文章。要註意度的把握，不能讓“激勵因素”效應失去，轉換為“保健因素”。
01 什麽是應得的，對應到企業來說，最基本的是我上班，妳給報酬，包括勞動法規定的的基本保障。這些壹旦固定，妳要拿走，那大家心裏就不痛快。
所以， 所謂“應得的”就是指固定下來的例行的內容。
比如我們企業之前有壹個“安全裏程碑”獎勵，安全運行多少天，有壹個固定的兌現。可是今年疫情，企業壓力大，取消了，大家心裏就不平衡了。另外有壹些固定的例行的獎勵。可以在多少上做文章，但不能沒有。就比如年終獎，今年1萬，明年5千，大家知道這是與企業***進退，但是妳要是取消了，這就又讓大家不舒服了。
02 什麽是太好了，就是意外之喜。對應上馬斯洛需求理論， 因人、因時、因地 不同的給予激勵。
比如：疫情期間，妳可以讓大家和企業***進退，但是員工的起碼生活保障要做到，這是最底層的生理需求；要及時做好員工的思想引導激勵工作，這是安全需求；可以利用沒有生產任務的間隙，組織壹些聯誼活動、技能比武等，這是社會需求；集中生產、集中休息，沒有生產任務，讓大家調休，這是尊重需求；最後壹個，在這個困難階段，鼓勵大家創新，為企業降本增效做出貢獻，然後給予物質、榮譽獎勵，這是自我發展需求。
無論是“保健因素”，還是“激勵因素”，在壹個組織裏都屬於對個人的報酬。
01 兩者沒有明確的界限且有相互轉化的可能，激勵因素在使用頻率、獲得的難度、誘惑力方面如果沒有把握好度，極有可能會轉化為“保健因素”，這個是特別要註意的。
02 要確保激勵因素盡可能公平公正，對事不對人，不然不僅不會起到激勵作用，還會激發大家的厭惡情緒。
03 “激勵因素”的意外本質，決定了不僅僅激勵的內容要有意外，也可以在形式上多做創新，做出意外之感。
比如：私營企業的年會，每年都會有好多花樣，不僅僅是發錢，而且大家在壹起激發了集體榮譽感。還有，在馬斯洛需求理論上想點辦法，比如只發錢太低級，能不能把獎勵的錢作為壹個基金，比如旅遊基金，讓員工把家人帶上，有人組織，吃喝全包，閑心不操的玩壹通。
如果我們換個領域，仔細想想比如說育兒。妳根本沒有辦法像正式組織壹樣分清楚“保健因素”和“激勵因素”。
妳對孩子“太好了”，衣來伸手飯來張口，時間長了他感受不到。可是，某壹天，他跟同學去了同學家，同學的媽媽做了壹樣的飯菜端上桌，妳的孩子就會覺得：呀，阿姨做的飯太香了。可是，自己的媽媽不天天給妳想著招做好吃的嗎？
所以這裏邊“適應性偏見”的知識點就可以用上了。
北美心理學家 維克托·佛魯姆提出的概念：期望理論激勵水平=期望值*效價。
意即管理者的激勵手段壹方面要有實現的可能性，另壹方面還需要照顧到員工的心理活動，要跟員工的渴望度掛上鉤。佛魯姆提出員工的心理過程有三個步驟：
激勵人不是人幹的事。不僅僅是要求多少，妳完成多少；還要照顧到員工的心理和情緒，要求高了不行，低了也不行。
萬維鋼在《學習究竟是什麽》這本書中提到了壹個 學習的最佳意外率=15.87% 。指的是學習就是要給自己設立難度，有難度才會調動積極性，也會增強自豪感。而這個數字是腦科學算出來的14.87%。
結合到工作上的績效。目標激勵也要有壹個難度調節，把握好這個度，就要把握好員工的心理過程。
有人做了個非常形象的比喻，我覺得很有意思：
有這麽壹個公司的案例，也值得借鑒：
管理實踐中，有壹些人再怎麽激勵都沒有用。他們組織意識差，榮譽意識弱，物質上、權力上的誘惑對他們都沒有用，這類人是X型人，就得用除了激勵以外的大棒政策來管理，通過施加外在壓力，迫使員工產生內在動力。
核心要旨是：1.堅守底線2.提高要求3.賞罰嚴明。
現實工作中，就能遇到這樣的壹部分人，感覺什麽誘惑都沒有用，有種妳拿他沒辦法的感覺。這個時候，既然善意不管用，那就得用強硬壹些的管理手段來對應了。不要不好意思，工作的本質就是各負其責，保證每壹個環節按照要求完成，既然在其崗，不說謀其政，起碼要做其事。
事情的最底線標準，即應達到的標準必須要做到。適當的提高標準，跳跳才能夠得著，不能讓他閑著。制定獎懲制度，並且嚴格執行，不能只獎不罰，當老好人。
公平理論來源於美國心理學家約翰·亞當斯： 員工的激勵程度來源於對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。
這種比較主要分為三個方面：
沒有絕對的公平，但是相對來說還是要體現公平。 “不患寡，患不均。” 公司的形勢不好，可以少發，但是不能不公平。同樣的工作崗位、工作性質、工作任務，不能他多我少。
反過來，激勵其實就是對比。 只有對比才能體現出積極性。
管理者如何用好這個理論？