夏布夏布和趙壹都有自己的問題。最大的壹個問題是他們對自己的定位不正確。只有在千變萬化的時代中找到自己的恰當位置，才不會陷入混亂的狀態，否則盲人騎瞎馬夜半深池。壹些高級管理人員告訴媒體，管理層已被清除。“看來船要沈了，大家趕緊跑。公司現在人心惶惶。”
青年財經(youngcaijing)出品
作者孫大支
編輯王微圖片，餵餵內部雜誌及其財報
試圖擺脫廉價快餐的形象，今年人事動蕩頻繁。4月16日，其高端品牌CEO張振偉卸任；5月21日，公司發布公告稱，“由於集團部分子品牌業績未能達到董事會預期”，公司行政總裁趙毅被免職，由董事長何光啟接任；6月14日晚間公告稱，“趙女士(趙毅)的管理風格和理念與董事會其他成員存在顯著差異”，董事會決定召開臨時股東大會，免去趙毅女士執行董事職務。
呷哺呷哺發布通知與高管解約，如此不厚道地使用“集團部分子品牌業績未能達到董事會預期”、“管理方式和理念與董事會其他成員明顯不同”等字眼，可見雙方矛盾之深。
趙翼的能力和風格
夏布夏布高管在接受新浪財經采訪時表示，總裁趙毅已於4月下旬被迫休假，她的辭職是壹個突發事件。趙毅於2012加入呷哺呷哺，擔任財務總監，主要負責審計、會計、財務管理和信息科技相關事務。被辭退時，趙怡已經工作了9年。2014年，趙毅作為財務總監，經歷了港股上市的過程，起到了關鍵作用。圖/內刊《餵人》
趙壹CEO張振偉的離職，讓資本市場對聚劃算的前景產生了擔憂，就連夏穎的股價也連續下跌。甚至高盛在壹份報告中提出，張振偉過去有很強的執行力，投資者需要註意與CEO離職相關的風險。相反，CEO兼執行董事趙毅辭職如此激烈，市場上根本沒有這樣的提醒。
據《財經》報道，夏布夏布集團也有人質疑趙壹的能力。壹位離職的CEO級別的高管，在2019趙怡升任CEO時，並不被看好。“我們覺得啜飲的未來仍懸而未決。”
在趙毅第二次被辭退後，呷哺呷哺集團董事長兼首席執行官何光啟發了《致全體合夥人的壹封信》，他在信中表示，這是“適當地動用不適當的人”。
在護理管理層的同時，很多高管認為趙怡帶來了嚴重的內耗，因此無法接受她的管理風格，不願內耗而離職。包括之前退休的前執行董事楊淑玲。楊和他是壹起闖蕩世界的老兵。楊於2019年8月辭去公司執行董事兼首席執行官職務後，由趙接任其職務。壹位總統說，如果楊淑玲不是非常失望，他不會選擇這麽早退休。
比如，有高管表示，在工作正常推進過程中，遇到趙毅，當著何光啟的面發表言論，導致何對其工作產生質疑。“我得跟何東解釋，提供更多的證據來表達我的想法，還要花很多時間跟他壹輪壹輪地談。”他認為“趙毅在背後制造壹些莫須有的東西，比如壹個孩子出於不安全感的‘爭寵’，在何東面前打小報告，給別人的工作制造障礙。”
但根據楊氏財務核實，如果放大截圖，公司市值實際上從2021年2月到19年2月開始下降，與趙毅提供的公司市值持續上升的情況不符。
但以2019年為例，幾乎是火鍋行業最好的壹年，呷哺呷哺全年營收同比增速從29.2%下降到27.4%，歸母凈利潤下降37.7%，同店銷售增速從2.1%下降到-1.4%，換手率從2.8下降到2.6。
品牌建設的表現並不理想。
2016開出第壹條高端火鍋產品線後，呷哺呷哺的品牌多元化之路走得壹塌糊塗。有品牌策劃專家說，呷哺呷哺的多品牌戰略比較混亂，子品牌之間差異很小。有些甚至連名字都分不清，比如呷哺呷哺，朱霞呷哺，在西壩呷哺。
聚在壹起，在呷哺呷哺，和呷哺都用壹致的茶、米、茶，同價同品；在蔬菜、肉類和其他產品的末尾，這三者也表現出壹些相似之處，最明顯地反映在蔬菜拼盤上。很多品牌的菜品、裝修、客戶、市場心態幾乎混在壹起，從長遠來看必然對集團發展不利。
但是在以趙壹為主的夏布賽布卻不是這樣的平價定位，光鍋和升級2.0完全不符合優衣庫的模式。而且在公司2020年的年報中，在呷哺呷哺根本就沒有提到。
雖然品牌名和品牌名是有區別的，但是從2017開始，由於種種原因，兩個品牌的關系“糾結”起來，兩個品牌越來越同質化。好像是品牌名抄襲了品牌名，讓團隊覺得很委屈。此外，有業內人士爆料“餵餵內部不和諧，餵餵自己的公關軟文基本不允許帶在壹起，說不能用餵餵的資源來彌補免費宣傳”。
離職前在團隊工作的壹位管理層成員認為，呷哺呷哺看到營收看好，就模仿。她認為這樣的發展導致了團隊的“失魂”，呷哺呷哺也走錯了方向:“呷哺呷哺是壹家性價比很高的快餐，和這麽大的餐廳不壹樣。大餐飲要有自己的靈魂，註重顧客的全流程體驗，註重茶文化，平等待客。啜飲和啜飲的模式有著天然的區別。妳做這個服務，肯定是畸形的。”
從CFO到CEO，趙毅不僅掌控著各項財務指標，還掌控著公司的運營。財務和運營是對立的，企業管理必須找到壹個平衡點，做到花錢賺錢，但只能吆喝，不能花錢。據悉，2020年疫情爆發時，6月份之前，除萬達集團外，甲方所有付款，包括房租、水電，包括員工大額報銷，從未有趙毅簽字，員工10個月未報銷。導致呷哺呷哺與甲方和員工的關系極度惡化。甲方對夏布的支持也相對減少。夏布現在和很多商場的關系都不是很好。此外，夏布的品牌影響力不斷減弱，內部醜聞不斷被媒體曝光。有些商場甚至直接引入壹系列類似的競爭品牌進行無聲抗議。
據統計，購物中心正在對傳統餐館失去興趣。
以鄭州2020年開業的7個商業項目為例，綠地天空城、郎悅新悅匯、天則城、綠地都會360廣場、匯美茂都沒有餐廳。只有高新區的萬達廣場和登封的萬家中央城引入了兩家門店。甚至在呷哺呷哺，北京的旗艦店也只是開在合生匯二樓壹個不起眼的角落裏。
在對員工和管理層的采訪中，受訪者認為集團管理層的新產品和轉型都是在沒有市場調研和分析的情況下在辦公室做出來的，使用的管理層還是十幾年前的，非常落後。
“關於這幾年的大部分新產品，包括茶葉，有幾個人坐在辦公室裏拍著腦袋，想著顧客可能會喜歡這些東西。夏布壹直想當然地認為客戶喜歡什麽，從來沒有真正做過市場調研。到目前為止，沒有人明白所謂的市場調研是什麽。2019以來，夏布壹直在推茶，動作還是很高調的。公司很光鮮，但茶其實是從內部失敗的。失敗分為幾個原因。第壹，產品線完全脫離市場需求。夏布從壹開始到今天推出的壹切，幾乎都是自鳴得意。幾個人坐在辦公室裏拍著腦袋，根本沒真正做過市場調研，也沒人真正懂市場調研。而且，下面的人不交流，什麽都不做。夏布的運營經理可以說是沒想法沒行動，完全看不懂企業的戰略部署。夏布的高管們都在看數字，卻完全不明白數字裏面和背後的含義。茶葉賣不好，餐廳會被罵。上圖，餐廳被要求將可樂等非茶飲料全部下線，強迫顧客點茶。量上不來也沒關系。原價20多元的茶葉，賣8元。這樣壹來，茶葉的銷量確實增加了，但此舉帶來的利潤、品牌影響力甚至客戶體驗都極差。茶葉為什麽會失敗？這個動作根本沒有頂層設計。運營團隊從壹開始就沒有從專業角度被告知這壹戰略部署的深遠意義。”
連內饋的排序排版都用最原始的Excel表格。“這是肯德基10年前玩的。高層都是偷肯德基的，別人擺攤餵飯，不學無術，都是皮過來的。”
這些訪談反映的問題是:夏布的戰略布局、運營水平、實際運營、市場調研等能力，包括公司管理團隊，還停留在10年前的水平。“官僚風氣嚴重，高層無所作為，只說好話，只願意聽好話。這類企業雖然不會主動退出市場，但最終會被市場淘汰。”
也有人指出，CFO出身的趙毅為了控制利潤，不顧市場反應和顧客情緒，將主打精品肥牛、新西蘭牛肉等顧客喜歡的明星產品下架。再加上鍋底等調料廠家不斷變化，幾乎每次的味道都不壹樣，導致顧客來了都不知道吃什麽。高層指責趙壹“在自身利潤控制能力低下的情況下，粗暴地將客戶喜歡的明星產品撤下。這種金控思維可以說是極致了。”
茶和米茶於1997年在呷哺呷哺店開業
趙壹被指在群裏“強勢”，導致她不認同夏布夏布組。這或許符合夏布夏布所說的“管理風格和理念與董事會其他成員明顯不同”。知情人士透露，CuO CuO品牌和CuO CuO CuO品牌獨立運營，CuO品牌“有點被CuO CuO CuO品牌打壓，有點內耗”。“措措主要是火鍋+茶歇，茶、飯、茶本來就是壹起做的。措措要放在她自己的店裏，但是茶、米、茶要獨立開，措措措不允許。趙壹是個比較強勢的人。”
除此之外，還有壹些關於趙壹的傳聞，不真也不假。其中壹條新聞報道說，夏布夏布內部腐敗嚴重。據報道，市場部員工張軍公開向供應商索要高達25%的巨額回扣。趙毅對舉報的態度是“不重視，不調查，不追究”。截至記者發稿，青年財經尚未收到趙毅的回復。
趙壹vs何光啟蜜月始末
早期呷哺呷哺
在宣布趙毅被解職的同時，公司宣布由呷哺呷哺創始人兼董事長何光啟(上圖)接任CEO壹職，試圖“穩定軍心”，但當天公司股價仍下跌逾15%，次日再跌逾8%至9港元/股以下，跌勢直至第三天才停止。
1998年，何光啟從臺灣省引進“壹人壹鍋”快速火鍋。起初，生意並不理想。2003年非典之後，因為衛生和客單價低，迅速占領了大眾火鍋市場。根據當時的報道，何光啟對夏布夏布的定位非常確定。他說，“我想成為中國最大的快餐品牌，我所有的計劃都圍繞著超越肯德基。在壹個城市，我會有1001家店，反正我會比他多壹家店。”
2019年，何光啟的進球觸動了英國聯合私募股權投資公司，該公司決定以5000萬美元控股該公司。趙怡在2012入職時，發現呷哺呷哺的管理層基本都是麥當勞和肯德基，體現了呷哺呷哺在火鍋行業做麥當勞的初心。
趙壹和何光啟的緣分是從美國開始的。當時趙毅是麥當勞北區的財務總監。麥當勞大中華區CEO認為，這位財務官的水平已經遠遠超出了所要求的業務能力。後來趙毅去了美國讀書。當時，她的丈夫在美國。她想壹邊照顧兒子，壹邊做自己喜歡的事——在美國加盟幾家麥當勞。在求學期間，趙怡碰巧遇到了呷哺呷哺的董事長何光啟。何光啟邀請她做呷哺呷哺的CFO，帶領呷哺呷哺上市。趙怡迎來了人生新的轉折點。
進入夏布後，趙毅用了壹年時間幫助夏布建立財務體系，使之成為* * *享受中心。第二年，為了規範呷呷的業務，她會把麥當勞實現不了的能力全部練出來。餐飲行業壹定是大的，可復制的。趙怡之前管理過麥當勞最大的兩家店，為她的財務體系打下了堅實的基礎，比如庫存管理、庫存預測、人工管理等等。
2014年，趙壹帶領夏布夏布成功上市，壹度深得何光啟信任，甚至稱之為“偏愛”。他曾在會上公開稱贊趙毅是“天才”。
蜜月期在2020年左右開始出現結束的跡象，從趙毅開始減持股份就可以看出端倪。股權披露信息顯示，2020年6月5438+10月，趙怡減持912800股，套現12569300港幣；2021、1、4月份兩次減持，共套現約3000萬港元。
失落的呷哺呷哺
2014年，呷哺呷哺在港交所上市，成為國內首家上市的火鍋品牌。登陸資本市場開始了快速擴張戰略。
當壹個兩塊錢的麻將蘸醬被七塊錢的DIY蘸醬取代，啜飲啜飲走上了壹條不歸路。這個曾經以“壹個人吃火鍋”風靡“城市隱形窮人”的臺灣省火鍋，如今似乎已經忘記了初衷。2017年，呷哺呷哺從“快餐”火鍋變身“輕晚餐”，人均單價從30-40元漲到60-100元。呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷。有顧客在社交媒體上吐槽，肥牛套餐已經從46元慢慢漲到56元。而且漲價沒多久，肥牛套餐就徹底從菜單上消失了，取而代之的是65元的澳洲小套餐。顧客說:“雖然食物更精致，但我不需要。我可以只吃普通的肥牛。”
回顧歷史可以發現，2016年，呷哺呷哺不願意做快餐，要走輕晚餐之路，宣布正式啟動“呷哺+品牌升級計劃”——顛覆快餐模式，升級休閑體驗。當時有人說:“我人均吃了100元再加50元吃海底撈不好吃嗎？”此後吃喝業績下滑，但好在2018，外賣上漲，掩蓋了吃喝下滑的趨勢。“沒有經驗的公司高管只知道看整體數據，不關註用餐的下降。”
趙毅2018上任CEO。那個時候，啜飲和啜飲的表現是很被忽視的。曾經，隨著規模的擴大，酒吧桌的經營優勢開始體現:酒吧桌餐飲布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店面面積比傳統火鍋店增加了30%以上。但是隨著升級，這個優勢消失了。
2019年，趙毅帶領呷哺呷哺試圖通過新業務的發展來彌補餐廳美食的下滑，希望獲得更多的客源。茶葉店的生意是為了彌補持續下滑的經營缺陷。雖然端茶會讓整個餐廳變成“輕晚餐”，但實際上無論從服務流程還是整個QSC(麥當勞創立的快餐理念的三個字母分別代表品質、服務和清潔體系)來看，整個啜飲原有的體系都沒有得到改善或改變，可見現有的培訓體系已經沒有任何存在感，更談不上有多大意義。
原本明亮的橘色，歡快的音樂，壓縮私人空間的U型吧臺，都是促使食客加快用餐速度，從而提高翻臺率的元素。如今橙色成為了古色古香的色系，私人用餐空間增大。再加上手搖茶的經營，改變了快餐店的調性，變成了頗有情調的全服務餐廳。
朝陽合生匯的旗艦店在呷哺呷哺地下二層壹個隱蔽的角落/YOUNG Finance
餐飲行業的投資人分析過，早些年的呷哺呷哺特別好:“它沒有對手。”據《創業》雜誌早前報道，火鍋同仁不願意評價呷哺呷哺，因為呷哺呷哺不完全是火鍋，地位更像快餐。
幹凈、快捷、方便、便宜是消費者選擇抿壹小口的原因，這和幾年前人們選擇肯德基、麥當勞的原因如出壹轍。但是我從來沒有過對手，我在全世界都有對手。
上市後的呷哺呷哺，似乎在數字的博弈中失去了壹個餐飲品牌應該做好的市場本分，在收入和利潤的博弈中盲目地狂奔。
為了挽回頹勢，我們會加快開店速度，提高人均客單價。邏輯是，只要開店速度夠快，人均繼續往上走，那麽翻臺率的下降還是可以帶來總銷售額的增長。但事實就是如此。2019，這是餐飲行業發展的優質年，相比海底撈，同店銷售增速仍為正8.3%，而作為火鍋第壹股的呷哺集團卻出現了37.7%的負增長。
升級版的啜飲在店面的設計上是中式禪意。店內減少了U型吧臺，改成了聚會餐桌，可坐1-4人，座位密度明顯降低。換手率持續下降，從2017到2020分別為3.3，2.8，2.6，2.3。
同店銷售額負增長是營業額下降的衍生品。從2014開始，夏布夏布的換手率就再也沒有正增長，從3.5逐年下降到1.8。之前的同店銷售下滑可以通過提高人均來掩蓋。壹旦人均增長放緩，同店增長的問題就會出現。
就這樣，呷哺呷哺陷入了開店的惡性循環:店越來越多，到2020年底已經超過1，200家；但經營效率跟不上，周轉率等關鍵指標連年下降，公司盈利能力持續下滑；想要成長，就得繼續開店。但從這四年擴張的門店數量來看，門店擴張的差異壹年比壹年小，門店擴張的速度大大降低。從2017到2020年，其門店數量分別為759，937，1022，1061。
國源國際將呷哺呷哺下調至“持有”，並在相關報告中表示，2021年預計新開門店70家，目前僅開業4家。夏布夏布品牌的擴張速度也有望放緩。另外短期內有重大人事變動，業務前景不確定。
升級後，呷壹口，再呷壹口。有客戶在網上評論重點。“呷、呷、刮壹起升級，只體現在裝修和客單價上，對於產品體驗和品牌力沒有客戶青睞的動作。”截至2019年9月，呷哺呷哺在中國擁有955家餐廳，其中700家已升級至2.0版本。
財報顯示，夏布夏布2016年至2020年凈利潤同比分別增長39.74%、14.17%、10.07%、-37.71%和-99.36%。
呷哺呷哺較早靠性價比發家，但近幾年撕掉了曾經堅守自己陣地的性價比標簽。
張振偉的離開直接影響了資本市場對“呷哺呷哺”的看法。早在張振偉辭職前，呷哺呷哺的股東高郵資本和摩根就上演了資本外逃。兩家機構今年3月15開始減持夏布夏布。
6月28日，中國CFO發展中心主任給趙毅女士發來信息:“趙總，妳不是壹個人在戰鬥。中國CFO發展中心作為CFO的娘家，有很多上市CFO是妳的兄弟姐妹。趙總為中國餐飲行業的規範化管理做出了卓越的貢獻，為中國餐飲企業的管理改革譜寫了成功的篇章，是中國企業CFO轉型的典範。”
趙毅回應道:“郭先生，非常感謝您的支持。從CFO到CEO的轉變，其實不僅僅是業務推廣，還有合規。包括我們作為CEO，要保證所有股東的利益，畢竟和大股東的壹些做法是有沖突的，可能在事業推進上是不可避免的，或者妥協，或者就像我壹樣。可能要犧牲我們這樣的CFO，才能推動整個企業真正成為公眾公司。其實我們也在推動整個民營企業，走上正規的道路。感謝家人對我的支持和幫助，謝謝。”
6月30日，青年財經致電呷哺呷哺公關部，電話提示空號；投資關系部的電話沒人接。呷哺呷哺官網，除了投資關系板塊，其他欄目幾乎全部停止更新，最新消息停留在2020年4月。