宜家的強項在哪裏:定位、品牌、文化和管理的四維分析

宜家的這種信心再次被證明是有根據的。在極具中國特色的舞獅表演和瑞典風格的鋸木切割儀式結束後，在商場外等候已久的人們蜂擁而入，很快原本寬敞空曠的商場就被擠得水泄不通。開業第壹天，店裏的咖啡廳總是座無虛席。樣板間裏鋪的很多地毯在最初幾個小時就被人群踩變形了，門口的何琳東路也因為出租車不停地停車落貨而接連發生交通堵塞。在宜家商場熙熙攘攘的人群中，有壹些中國本土家具行業的人，他們的心情很復雜。中國以65，438+09%的份額長期以來壹直是宜家全球最大的采購國。作為中國家具的主要生產基地，廣東家具廠商壹直以五味雜陳的心情關註著宜家的壹舉壹動。既然狼終於來了，他們想做的第壹件事就是近距離觀察它。宜家在哪些方面與眾不同？是像宜家自己總結的那樣:產品線廣泛，設計精致實用，價格低廉，還是專業的誘導，比如體驗式營銷，供應鏈管理，宜家結構等。如果妳相信這壹點，請小心。想想特洛伊馬的故事。特洛伊只看到了巨大的特洛伊馬，卻沒有發現隱藏在特洛伊馬後的希臘士兵。宜家標桿的中堅力量在哪裏？追溯逆向戰略定位的源頭，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略咨詢公司總經理鄧德隆認為，“宜家的戰略定位是自助式家具服務商，這種獨特的定位是宜家的核心。壹旦被占領，競爭對手很難模仿，單獨模仿壹個環節是徒勞的。在企業戰略大師邁克爾。波特的經典文章《什麽是戰略？“發表於1996。波特以宜家為案例，揭示了什麽是獨特的戰略定位。”宜家做的正好相反。“宜家選擇以不同於其他競爭對手的方式開展活動，成為詮釋其戰略定位的代表性企業。宜家反向戰略定位的核心是“低價”和“有限服務”。宜家的目標客戶是年輕的家具顧客，他們關心價格低廉的時尚家具。要全面理解這壹戰略定位，我們應該回到宜家創立之初。從1950到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值年均增長4%。這種持續增長帶來的現代化浪潮，使城市向郊區擴張和輻射。年輕人迫切需要找個住的地方，盡可能便宜的裝修房子。這種情況和現在的中國驚人的相似，“黃金時代”的“黃金需求”應運而生。1953，宜家創始人Ingvar。坎普拉德放棄了自來水筆、聖誕卡等所有其他行業，專門做低價家具生意。但當時瑞典國內的家具市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾壟斷，兩大家具巨頭之間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能性，也就是說遊戲規則已經定好。坎普拉德放棄對抗，選擇反其道而行之:作為家具制造商，他直接向消費者銷售家具，同時作為零售商，他直接從獨立制造商那裏采購家具。隨後幾年，坎普拉德將這種“反其道而行之”的策略發揚光大。從65438到0955，宜家開始自己設計家具。1956年，宜家推出平板包裝，成為宜家低價的關鍵因素。1958年，第壹家宜家商場在瑞典阿姆霍爾特開業。從65438到0963，宜家開始進軍海外市場。1965年，可選的概念誕生了...宜家“反其道而行之”的策略還體現在其“從價簽開始設計”的獨特定價方式上。看看宜家賣的熱狗，才3塊錢，而在其他地方，同類產品差不多要10元。這個小熱狗完美體現了宜家的“熱狗原則”:不僅價格比別人低，而且比別人低很多。為了實現這壹目標，宜家的R&D系統采用了獨特的方法。壹是決定價格，即宜家在設計師設計產品之前就為產品設定了壹個相對較低的銷售價格，然後反過來尋找能夠以低於這個價格的成本價提供產品的供應商，從而將低成本和高效率結合起來。從獨特的營銷理念到戰略定位，宜家用了幾十年的時間讓它高效運轉。圍繞戰略定位，宜家進行了壹系列環環相扣的整合。它看起來像壹臺精密的機器，但宜家的戰略定位是由壹些優先的戰略主題組成的:第壹，有限的客戶服務。為了抓住那些願意以犧牲服務為代價來節約成本的顧客，宜家放棄了競爭對手的慣用伎倆。宜家放棄了銷售人員貼近顧客的銷售方式，而是采用銷售人員咨詢和店內展示的自助方式。宜家沒有太多的服務人員，但它總是提醒顧客“看標簽:妳會在標簽上看到購買指南、保養方法和價格。”“其次是自助購物。宜家擅長設立樣板間展示相關產品。顧客可以在沒有設計師幫助的情況下，將各種家具想象在壹起。宜家還鼓勵顧客打開抽屜、開門、在地毯上行走，或者試試床和沙發是否結實。這樣，妳會發現在宜家沙發上休息是多麽的舒服。"