案例分析的需要，是隨著商品生產和交換的發展而產生的。那麽下面是我整理的 市場營銷 案例小 故事 ，就隨我壹起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例小故事壹
火鍋店老板的再次創業
這是壹個實體店老板不斷失敗、又不斷出發的真實故事。
姚洪(化名)是壹位在鄭州打拼已經20多年的商人。而早在上世紀九十年代，他就在許昌立業，與胖東來家族的於東來同時創業，並且財富和名利雙收。但沒有商人永遠順風順水，姚洪經歷商海的幾進幾出，今天，他背負壹身債務後又重新開始，從紡織、到 種植 ，然後再到食品餐飲，大浪淘沙後，他繼續追隨著當初的創業夢想。
發家前：頭腦勝於市場
姚洪，許昌人，20多年前，和如今的青年人壹樣，奮力打拼著自己的創業夢。2000年，他便在鄭州 文化 路白廟開了壹家老面館，位於鄭州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師，挑好了地理位置，5元錢壹碗的撈面在這個城中村社區頓時火了起來。
在鄭州撈到第壹桶金後，姚洪逐步嘗到了幹餐飲的甜頭，又開始琢磨出點子，研究大盤雞，隨即在經壹路開店，也取得成功。?那個時候，只要選對地點，有好品質和口碑，生意都能做成。?這是他最初做生意時的商業思維或者說是制勝法則。
而在後來的經商實踐中，姚洪卻否定了這壹點。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲後，他積累了足夠的資金，姚洪開始涉足別的行業。2014年，他在東區開了壹家按摩足療會所。這壹次，是壹次慘痛的失敗。
姚洪始終認為有高消費就會有市場，有市場就會產生高頻率的銷售，但這壹次，他算錯了。從2013年開始，由於經濟危機的影響，加之三公消費的限制，娛樂消費包括高端餐飲市場開始極度下滑，生意日益難做。
而在位置上姚洪的足療店同樣不占優勢。姚洪所開的足療店在東區位置比較難找，在街區的不顯眼的位置。?由於這個足療會所的電梯運行問題長時間沒有解決，導致公司壹直沒有效益，這也是這個店面經營失敗的最直接的原因。?姚洪說，這樣的店成本消耗極大，原來賺的幾千萬全砸裏面了。
失敗後：柳暗花明
這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的壹次，壹時間債務也如泰山壓頂壹般，?有的時候真的堅持不住了，甚至有了跳樓輕生的念頭。?姚洪想起當時的狀況，仿佛現在還歷歷在目。
員工發不了工資，投資之前的債務登門，讓姚洪似乎瞬間掉進了萬丈深淵。怎麽辦?痛定思痛過後，姚洪沒有失去理性，他還是決定重操舊業，從他熟悉的餐飲業開始翻身。
這個時候，最讓他敬佩的商人有兩個，壹個是紅遍中國的馬雲，另壹個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵，兩人看似沒有什麽可比性，但後者似乎離姚洪自己更近壹些。
說到火鍋，不得不提起2012年，姚洪做小毛驢火鍋的壹次經歷。當時白廟社區拆遷後，姚洪沒有其他選擇，加上償還以前的債務，身上也所剩無幾。他找嶽父借了錢，在中牟買了他所能買下的最便宜的壹頭毛驢，就在此種境況下開張了。
有所不同的是，這壹次的利潤來源與前幾次創業有所變化。支起爐竈以後，姚洪始終沒有改變的是對飲食口味的追求。什麽食材對火鍋最提鮮?什麽口味適合於鄭州甚至是壹個片區的消費者?這些，姚洪都研究得壹清二楚，並且不惜花本錢請廚師，甚至於向科研單位的教授取經學習。而這個時候姚洪也想到，不能再像原來滿足於壹家店，要從壹開始就走連鎖經營的路子。
這家店做成樣板以後，姚洪想著多開幾家店，壹是增加品牌力，二是擴大規模。但壹時他拿不出更多的資金去投資，哪怕是第二家店。於是，姚洪開始用加盟的方式做店，加盟他驢肉火鍋的合作夥伴紛至沓來，而這樣壹做，反倒是無心插柳柳成蔭，本來思考如何擴大規模，然而卻賺了壹大筆的加盟費。
說到這裏，姚洪解釋說，連鎖加盟是那個時期餐飲商業市場的壹個趨勢，也是壹個過渡期。
姚洪幾個月前在經三路開的壹家魚蝦火鍋店，生意火爆。?壹個商人第壹要務是利潤，但利潤的第壹要務是商業思維，這個思維就是，趨勢大於系統，系統大於團隊，團隊大於個人。?姚洪說。
?杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第壹，我要做的是魚蝦品類的第壹?。姚洪說，他現在又壹次站在餐飲商業的下壹個節點，重新蓄勢起航。
這個轉變，自然要得益於他自己多次的失敗 經驗 。何謂趨勢?姚洪的理解是：壹是宏觀的經濟趨勢，二是具體的行業趨勢。?不懂趨勢，無異於給別人做嫁衣，夏季賣冬裝。?姚洪比喻說。
姚洪接著說起現在的生意經，原來壹個好位置，壹個好產品就能占領壹方市場，但現在可能行不通了。?打開消費者心理的?任督二脈?是現在行業的主題，利用好互聯網工具是經濟大勢所趨。?姚洪現在開的店，每天的翻臺率平均達到5次以上。
姚洪以現在他所開的魚蝦火鍋店為例，壹個果盤怎麽擺放，切塊的標準，食材的選料等都需要站在消費者的角度考慮。另外，在合夥人制度上，姚洪也采用了更加有激勵法則的股東機制，增加實體店運作的活性。
?己所不欲，勿施於人，我每天都在背誦自己的 企業文化 ，甚至是生意經，培養有心的員工要比做企業本身更重要。?姚洪說，不管什麽時候，只要有進步的理念，妳就不會輸，而對於我，永遠站在事業的起跑線上。
市場營銷案例小故事二合資+直營，多彩飾家搶局O2O線下
國慶長假剛剛過去，O2O市場兩家大牌就聯手拋出了壹個炸彈：10月8日，美團和大眾點評公告正式合並。向前追溯不遠，今年5月攜程與藝龍合並，4月58同城與趕集網合並，2月滴滴與快的合並。不到壹年時間，四起重磅合並事件，似乎在向人們預示O2O市場將要進入壹個新的競爭階段?市場趨向集中，競爭段位提升，參與者將承受更大的競爭壓力。
任何壹家競逐於O2O市場的企業，即便它並沒有身處合並發生的領域，都應當對這種變化產生警醒，因為在市場和資本的雙重推力下，形勢演變的速度可能大大超出預期。而市場感官敏銳的先知先覺者，已經開始未雨綢繆搶先布局。
10月12日上午，北京多彩飾家會議室內，多彩飾家與常州宏鵬建材完成了成立合資公司的正式簽約。這是多彩飾家在國內成立的首家合資公司，也由此啟動了其市場擴張新戰略?以合資公司和直營店齊頭並進，打造高執行力的線下服務體系。
與區域代理商成立合資公司***同運作當地市場，曾是格力空調建設 渠道 體系的壹大法寶，這種模式雖然投入相對較高，但是有效整合了品牌商的專業優勢和代理商的地緣優勢，並以強大的執行力成為格力笑傲江湖的壹支重要力量。如今，多彩飾家把這種模式引入自己線下市場的擴張，在O2O領域可說是壹個創舉。那麽主打O2O居家換新服務的多彩飾家為什麽跨界引入這種模式，把投入門檻較高的?合資公司+直營店?作為線下主力?其創始人吳堂祥開誠布公地道出了他們的思考。
多彩飾家發展到今天，產品線和服務保障能力都已經達到相當的水準，結合O2O市場的競爭演進，接下來的工作重心要放在確保服務品質提升消費體驗，和優化資源配置搶占優質資源上，從而鞏固自己的領先地位。實現這些目標，必須依靠線下服務體系強大的執行力和壹體化的緊密合作，而這正是?合資公司+直營店?模式的優勢所在。
提升服務執行力
在多彩飾家看來，?合資公司+直營店?是公司業務能夠長期發展的必要條件，盡管這種模式前期投資會比較大，但是從長遠來看發展前景會更好。他們的自信，源於其直營店的經營表現和業績、貴陽試點市場的銷售數據，以及家裝後市場巨大的消費需求。基於這種自信和對市場的把握，吳堂祥說，多彩飾家敢於保證，合資公司和直營店的投入可以帶來更多的利益回報。
直營店的執行力由公司直接管理來保證，而在合資公司中，多彩飾家會結合實際運營對合作夥伴給出指導意見，把服務品質控制在最高水準，把消費者的口碑做到極致，這是多彩飾家加大力度發展合資公司的壹個核心目的。怎麽做到?就是通過合資公司這種壹體化合作形式，壹要保證合作夥伴嚴格按照公司要求使用公司自己的材料，統壹家裝產品的質量標準;二要保證每壹個施工工人都必須經過多彩飾家的專業培訓，能夠為顧客提供標準化服務;三要提高合作夥伴為顧客提供的服務品質，並縮短施工周期，讓顧客體驗到更快捷的家裝換新服務。
吳堂祥說，多彩飾家對消費者最大的責任，就是深入了解消費者的真實家裝需求，有的放矢地為消費者提供恰到好處的居家換新服務，而?合資公司+直營店?齊頭並進的模式，可以為貫徹?對消費者負責?的理念提供組織保障。
研究消費者，也是多彩飾家新的擴張戰略中的壹個核心考量。現在，多彩飾家把工作重點放在針對消費者的研究上，壹是研究從線上如何獲取消費者，然後針對性進行 廣告 投放;二是研究消費者的真實需求，線下服務商據此提供針對性服務。尤其是後者，必須通過組織管理才能得到落實。通過合資公司這種形式，多彩飾家與合作夥伴***同努力，可以保證對當地消費者家裝情況和實際需求的考察研究工作得以切實執行，為公司的服務提供客觀、準確的依據。
搶先整合優質資源
最有凝聚力的合作莫過於雙方捆綁在壹起產生壹致的利益追求，所以發展合資公司無疑是整合資源、優化資源配置的壹種更有利的方式。
多彩飾家有壹套優秀的 商業模式 ，有壹流的產品線供應，通過強強聯手成立合資公司，可以與當地有實力、有能力並且對當地市場情況比較熟悉的企業捆綁在壹起，實現緊密、壹體化的合作，這樣的企業更了解當地市場的特性，可以因地制宜地開展市場運作。
多彩飾家計劃在今年年底之前成立10家合資公司，輸出公司的品牌資源，復制公司的管理模式，統壹公司的戰略運作;合作夥伴則根據自身的地緣優勢，提供當地市場資源，比如業務關系、人脈和資金等，實現雙方各類資源的優化配置和整合，這樣就能更高效地把當地市場發展起來。
另壹方面，成立合資公司的過程，也是篩選更有能力、可以***同發展的經營者的過程，是對市場優質資源的搶占整合。
多彩飾家對於選擇成立合資公司的合作夥伴，提出了很高的要求。在多彩飾家的期望中，未來其理想的合作夥伴應當具有更強大的實力，這種實力體現在兩個方面：壹是具有前瞻性的眼光，和多彩飾家的思想、戰略高度壹致，可以看到家裝後市場的未來發展趨勢;二是有能力指揮整個公司運作，要懂得當地市場的門店選址、銷售及團隊管理、施工隊伍組建及管理、廣告投放、 財務管理 ，乃至對消費者的消費行為習慣都要有壹定的了解，要具備出眾的領導管理能力，真正懂得商業運作。概括來說，就是要找到思想高度壹致，同時資金實力與市場運作能力能夠與之匹配的對象。
之所以提出這樣的?苛求?，也許與其對市場發展和競爭的緊迫感有關。多彩飾家所耕耘的居家換新市場雖然是其自身壹手開創的，但是與之相關的互聯網家裝市場和家裝後市場，正有越來越多的企業和資本湧入，未來其競爭對手可能來自不同的領域。吳堂祥對競爭形勢的演變速度有很清楚的認識，他明確地表示，也許到明年的今天，市場上就會有很多像多彩飾家壹樣的公司出現，所以必須在時間和速度上搶占先機，用壹年時間讓多彩換新服務全面覆蓋全國所有壹線城市。而從多彩飾家自身的儲備看，專業化團隊組建基本完成，資金充足，未來還會有更大的資金融入，戰略清晰、模式創新、實力充沛的多彩飾家?沒有理由慢?。
每個企業的發展都會經歷不同的階段，多彩飾家O2O家居換新服務的成長之路是壹個持續積累與創新的過程，既要繼承前期的實踐成果，又要不斷地自我突破。吳堂祥強調說，不管發展階段如何更叠，多彩飾家的初衷是沒有改變的，那就是致力於為消費者提供省心、放心、舒心的居家換新服務，成為消費者居家換新的好幫手。這是多彩飾家創造的市場價值，?合資公司+直營店?齊頭並進，不斷地放大這個價值，多彩飾家就能夠抵禦競爭變幻，保持領先優勢。
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