外派人員管理的難點
外派人員或者遠離公司的總部、自主性較強，或者因為與其他公司合資，具有與本公司不同的管理體系，所以對外派人員的管理壹般不同於對本部人員的管理，有著特殊的難點：
壹是管理與監督問題。外派人員因為遠離本部，缺乏現場監督管理，很多本部的管理制度便難以得到落實。遇到問題時又需要隨機應變，而公司的權變程序無法適應遠距離管理的需要，給外派人員的隨意決策帶來了便利。失去了制度約束和權力制衡，外派人員很容易走上歧途。
二是待遇問題。外派人員派往的地區有富有窮，派往貧困地區的人員只要維持原有薪酬尚且能夠有所優越感，派往富裕地區的人員薪酬如果不加以調整，在當地很可能處於較低的薪酬水平，時間壹長，很容易被競爭對手挖角。派往合資企業的情形大致如此，與實力較差的企業合資，派出人員維持原有薪酬水平可以增強他的歸屬感和自豪感，卻也面臨如何發放才不導致其他員工的攀比？而與實力較強的對手合作，派出人員的薪酬過分低於對方派出人員，也會面臨臨陣倒戈的危險。
三是家庭問題。外派人員如果是派駐外地，因為路途遙遠、交通成本等問題，容易導致外派人員的三高問題：子女抱怨率高、離婚率高、離職率高。
四是生活問題。派往的地方，有比較落後的地區，外派人員就缺乏合適的娛樂生活；再者，很多派出人員是單兵作戰，既缺少熟悉的夥伴，也失去監督，“青燈孤影”，最終誤入歧途者不在少數。
五是職業發展問題。外派人員因為遠離總部，長期不在領導面前，很容易被領導“遺忘”，遇到高層調整，當年選派他們外派的高管離職，外派人員更是因此成為“失去親娘的孩子”，再也難以回到總部，這常常是終身遠離家庭所在地的同義詞。萬般無奈之下，只有辭職，自己回家找工作。
如何構建有效管理體系
構建有效的外派人員管理體系，保證貨幣資本的安全和效果，成功實現自己的戰略意圖，可從以下這些方面著手：
首先，界定外派人員範圍。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，壹方面要考慮工作之急需，避免員工無謂的外派到當地浪費時間；另壹方面也要考慮外派人員可能發生的高額成本。對於任何初期開張、建設、並購的企業而言，總經理和財務總監是必需的外派核心人員。規模稍大的企業則需要派出人力資源總監。這些人是壹個企業管理的核心團隊，派出這些人能夠真正在新的企業中形成有利於母公司的價值理念和管理體系。其他人員則可以根據企業的不同周期派出，比如建設期需要派出采購總監、工程總監，進入投產期需要派出營銷總監、生產總監等，而不需要同期派出。至於需要的中低層骨幹員工，則可以用短期借調的形式來滿足。
其次，要盡量以團隊形式外派。為了避免外派人員在外容易產生的壹些自主權過大、失去現場監督等不利因素，每次外派至少兩個人，形成壹個能夠互相支持和互相監督的外派團隊。這些團隊成員最好實行分線管理，財務總監直接隸屬於母公司財務總監，人力資源總監雙重隸屬於公司總經理和母公司人力資源總監。這種三線分立管理模式容易形成權力制衡機制，便於互相監督。
第三，在派出的順序上實行錯位制，即外派人員派出時間錯開，而不是同期派出、同期調回，這樣有利於保持員工對管理團隊穩定性、連續性的感覺，而新老成員的交叉，也有利於保持工作的延續性，不會出現工作斷檔，同時也有利於比較各成員之間配合的默契度，發現更好的團隊組合。某種程度上，也會有後任對前任的監督作用。
第四，就是選擇合適的外派候選人。很多企業在戰略擴張時，大批招聘外來人員從本部派出，這些新人在公司本部工作時間甚短，對公司的管理理念和管理模式了解不夠深入，也沒有能夠形成對公司的心理契約，而公司對這些人也缺乏壹定時間的深入考察，對於這些人未來的發展並沒有很好的籌劃。所以，外派人員應當選擇那些長期在公司工作，對公司有壹定忠誠度，同時又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人員，這些人員出去後能夠更好的維護公司的利益並且有力的推行公司的管理理念。
在候選人的選擇上要充分考慮候選人的家庭困難，諸如家屬處於懷孕期、產期、哺乳期的員工不宜外派，子女處於小考、中考、高考期的員工不宜外派。因為這些時期的員工承擔著較為重要的家庭責任，如果不能充分的履行為人夫妻、為人父母的責任，不僅在外工作期間牽掛較多，不能安心工作，而且未來可能還受妻子兒女的責備，後悔終生。在越來越重視工作與生活平衡的今天，盡量考慮員工的生活質量是企業人力資源管理的新要求。
第五是對外派人員的待遇問題充分考慮，從優安排。外派人員與其他人員相比，壹般承擔更直接、更重要的職責，付出更多的代價。所以必須從有利於其更好的維護公司利益和有利於其更安心的工作兩個方面考慮待遇問題。
第壹個原則就是同級外派人員待遇高於本部人員，這樣才能鼓勵外派。第二個原則就是水平就高原則。對於外派貧困地區的人員，保留原待遇；而派往更發達地區人員，則通過發放外派補貼形式，使外派人員的待遇與當地市場價格相似，避免被挖角。第三個原則是生活成本公司支付原則。即外派人員在當地需要租房、購置安家的生活用品，需要經常回家，這些費用都由公司予以制度化的安排。
公司與外派人員通過業績與過程管理、優厚待遇、維系情感三條線組成連接二者的繩子。
對於派往合資企業的員工，其待遇按照就高原則可以選擇從本部和合資公司領取。如果合資公司待遇低於本部的，由本部補發，這樣可以形成薪酬攀比的防火墻，不至於形成合資公司內部的惡性攀比。
第六是建立規範的績效管理體系，強化外派人員業績管理。外派人員壹般都是中高級管理人員，遇到問題時應當具有壹定的自主權。為適應這種遠程管理的需要，就要建立規範的績效管理體系。每年年初要由外派人員提出績效目標，詳細報告要為實現目標擬采取的工作措施，獲得批準後只要遵循公司的價值觀與行為標準，對特定的重大事項及時報告，其他實現目標過程的應變權利就交付外派人員，定期報告工作進展就可以了。
第七是建立與外派人員頻繁聯系、接觸的機制。避免外派人員長期離開本部導致對本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山頭傾向。GE全球各地的企業負責人幾乎每壹個季度就要回總部開壹次會議，聽取總部進行的績效評價，而中國的中化等集團企業也采用了這種形式。除此以外，全部的外派人員每年至少壹周時間要回到總部參加各種類型的培訓，以維系他們與總部的感情。
作為本部，也會經常性的派出各種審計人員到現場進行財務、人力資源等方面的審計，使外派人員感受到來自本部的監督壓力。
第八是強制性的周期輪換、前後對調。外派人員最擔心的是外派成為“無期徒刑”，調回之日遙遙無期。這樣很容易形成外派人員的觀望態度和離心傾向，壹旦有更高的待遇，就會“反水投敵”。所以，企業給予定期調回的承諾對於外派人員而言是很重要的。很多企業擔心調回的人員沒有合適的位置，殊不知，既然後方有對壹線企業進行管理的部門，這些外派人員自壹線回來，不是可以更好的管理壹線的企業？如果他們不能接替那些後方部門的管理層，難道那些後方的管理人員就沒有外派的義務？如果形成定期調回的制度，則前後方可以形成定期輪換的良性循環，不僅利於減少外派人員長期外派的時間，減緩來自家庭方面的壓力，也有利於企業培養熟悉壹線的管理人才。
第九是組成臨時外派團隊，減少長期外派人員。新成立的企業需要大批的管理人員進行初期的籌建工作，包括管理體系的建立、人員招聘與培訓、大批量的設備采購等等，但是企業壹旦建成，這方面的需求會迅速下降。而原先為適應建設高峰需求而招聘的人員卻難以解聘。為此，很多企業組成了以人力資源專業人員、采購專業人員、工程專業人員為主的臨時團隊，與新建企業在當地招聘的相關部門人員組成工作團隊，協助完成體系建設和工程建設，企業正常運轉後，臨時團隊撤回。這樣就可以有效緩解人員長期外派的壓力，也能夠鍛煉後方管理部門的後備人才。將來，參與建設的外派人員可以隨時派到參與建設的項目，應對關鍵人員的突然離職。
第十是管理人員本土化。減少外派人員的根本途徑是管理人員的本土化。但是企業建設的初始階段還是需要派出自己的人員。管理人員的本土化也可以從那時開始。壹般的步驟是在企業建設初期就會招聘壹些有潛力的管理人才後備，也包括從並購企業中發現壹些優秀的管理人才，讓他們參與企業的初始建設或並購重組。企業正常運轉後，他們被調到公司總部工作1-2年，然後調回原公司接替外派人員。這些人員以後被納入定期輪換的範圍，成為忠誠於公司的本土化人才。
外派人員是風箏，飛向高空是他們的理想，是他們的事業，也是公司戰略發展的需要。公司與外派人員通過業績與過程管理、優厚待遇、維系情感三條線組成連接二者的繩子，如果公司舍不得投入，這繩子不夠結實，就會使二者失去聯系。風箏掙脫了放飛人，或者成為別人的風箏，或者成為壹堆廢物，誠然可惜，但是公司探索高空新領域的理想也必然因此受挫，得不償失。