20世紀80年代,日本著名女作家田壽賀子創作了壹部長達4卷的小說《阿信》,究整展現了女主人公阿信從7歲到80多歲坎坷而又輝煌的經歷。她從最底層做起,忍辱負重,默默耕耘,以堅韌面對挫折,用汗水換取成果,終於成為壹位成功的企業家。
華為成立在資金缺乏、競爭激烈的市場環境中。從成立的那壹天起,任正非就要求每壹個華為人都能夠像阿信壹樣,面對殘酷的競爭環境,忍辱負重,默默耕耘,集腋成裘。他堅信,“燒不死的鳥就是風凰”,而華為人都要成為“鳳凰”。
1994年,華為第壹次參加在北京舉行的國際通信展。那時候,業界知道華為的人很少,了解華為產品的人就更少了。那時正值冬季,北京的夜晚很冷,華為的銷售人員等候了8小時才等到第壹個客戶,但還沒等銷售人員介紹完自己,就眼睜睜地看著其他同行的銷售人員將客戶接走了,留下的只有那個知名公司銷售人員的輕蔑壹笑。看著客戶遠去,華為的銷售人員只能在深夜的寒風中默默咀嚼著屢試屢敗的苦澀。
南非傳奇人物曼德拉曾說:“生命中最偉大的光輝不在於永不墜落,而是墜落後總能再度升起。”為了能夠推翻南非白人種族主義的統治,他進行了長達50年的艱苦鬥爭,哪怕鐵窗面壁27年之後,依然沒有放棄為南非黑人爭取民主,最終從階下囚華麗轉身,成了南非第壹任總統,也為南非開創了民主、統壹的局面
華為人似乎也學會了這種精神。為了提升華為產品的知名度,華為銷售和服務人員總是背著華為的機器,扛著投影儀和行囊,在偏僻的路途上不斷地跋涉。也正是這種忍辱負重、默默耕耘的精神,讓華為人在殘酷的競爭中,練就了壹身“下海遊泳”的本領。
1998年年末,崔儉高只身前往中亞,那時候他並不知道烏茲別克斯坦只是壹個僅有2500萬人口和12億美元儲備的國家,僅相當於華為壹年的產值,由於這個國家復雜的外匯雙軌制政策,很多交易不可能用美元支付,因此,很多西方廠商粉紛撒離了這個國家
1999年,當崔儉高在狹小的出租房裏面試壹位資深電信專家時,遭到了迎面而來的壹瓢冷水:“華為不可能在烏茲別克斯坦站住腳!”
崔儉高卻有著堅不可摧的決心,並鄭重地向對方宣告:“不出兩年,華為將是第壹品牌,我會在豪華辦公室裏接見妳!”2000年年初,華為與首都塔什幹市話局剛剛簽署接入網小合同時,崔儉高便沖口預言:“華為將在首都頂層網上替換西方友商的傳輸與交換設備而成為主力機型。”當時塔什幹市話局局長與總工都疑惑不解,他們認為,西方公司都做不到的工作,華為如何能夠做到呢?
兩年過去了,沒想到崔儉高的“預言”真的實現了。華為C&CO8交接機中標首都中心交換局兼匯接局,替代西方友商匯接局擴容。緊接著,華為贈送的GSM實驗局成功在 UZDUNROBITA網上開通並獲得高度評價,接著簽訂了西部擴容銷售合同,同年擊敗了眾多西方友商,獲得東部擴容大單……就這樣,華為在這個外匯最緊缺、電信債務最嚴重的國度裏,創造了“獨攬所有項目,每個國民平均貢獻超過1美元的銷售,綜合回款率超過70%”的市場經典。為了表示當初對華為不敬的歉意,已成為某運營商技術副總的那位專家還專程來到崔儉高寬敝的辦公室當面道歉
內心不滅的希望總會讓我們實現很多“不可能”的預言。華為人正是有著希望,默默耕耘,才有了華為在國際市場的成就。1997年,華為開始進入俄羅斯市場,而華為在這裏的第壹筆生意竟然只賣掉了壹個價值38美元的元器件。
任正非在“走進亞歐分界線”的文章中,這樣描述華為人在俄羅斯市場的這段辛酸史。
我們是在背負著中國偽劣商品在俄羅斯猖獗、中國的流氓在國外火拼的臭名昭著的情況下進入俄羅斯市場的,妳不知道要用多少心血才能洗刷,妳知道有多少辛酸,我曾讓王曉靜寫壹下,陳誌立跑了壹天,晚上十壹時還未吃飯,拿著我們從國內帶去的方便面,吃得這麽香。梁國世每天不斷地喊話(通信不好,大聲說話),嗓子像公鴨壹樣,而且孤身壹人在俄工作了這麽久。正是這種不屬不撓的奮鬥精神,支撐他們跌倒了再爬起來,擦幹身上的泥水,又前進。是他們在壹次又壹次的失敗中,相互包紮好傷口,又投入戰鬥。
國外生活的艱辛,並沒有絲毫減少華為人前進的步伐,更為華為譜寫了壹座由無數的無名英雄組成的豐碑。2001年,華為在俄羅斯的默默耕耘終於有了回報,業績也直線上升,如今,華為已經在俄羅斯站穩了腳跟。不僅如此,華為的業務幾乎覆蓋了獨聯體的所有國家,躋身於當地電信行業的主要設備供應商行列
1997年3月,華為市場部秘書處主任楊琳不幸遭遇車禍去世,任正非異常悲痛。在任正非眼裏,楊琳就代表著那些默默耕耘、無私奉獻的華為人,華為的成功就是因為有了壹批像楊琳壹樣無私奉獻的人扮演著“螢火蟲”的角色,用他們微弱的光芒,點亮了華為的道路;他們默默無聞,消耗著自己的青春和健康,卻不求回報。
任正非曾在壹次春節慰問團及客服中心的工作匯報會的講話中這樣感慨道:“華為公司有什麽?連有限的資源都沒有。但是我們的員工都很努力,拼命地創造資源……8年的含辛茹苦,只有我們自己與親人才真正知道。壹聲辛苦了,會使人淚如雨下,只有華為人才真正地理解它的內涵。的確,華為人忍辱負重,默默耕耘,從獲得第壹單38美元的合同起,集腋成裘,到2013年銷售額近400億美元,這其中的辛酸只有華為人才知道,是啊,壹分耕耘壹分收獲。如果華為沒有以堅韌的毅力逐步打開國內和國際市場,沒有像楊琳壹樣默默耕耘、用汗水換取成果的華為人,那麽,華為又何來今天的成就？
青青河岸邊,柔軟的柳枝飄蕩在徐徐清風中,那婀娜的身姿展露出了柔的氣質;高山石縫裏,剛勁的松柏挺立在凜凜寒風中,那挺拔的腰桿展示出了剛的力量。所謂“至剛至柔”,大自然才能如此和諧。在競技場上,當勝利者登上領獎臺那壹刻,他更需要的也許不再是剛毅和力量,而是能直抵內心的柔情。
從華為的初創起,在沒有資源和條件的情況下,公司的產品訂單需要每位員工去爭取,公司品牌需要每壹位員工去證實和鞏固。華為能否贏得客戶的認可,華為人能否贏得客戶尊重都是確保華為生存的關鍵,而贏得認可和尊重的剛柔度的把握卻需要華為人“因地、因時、因人、因勢制宜”
1999年年末,華為應塔吉克斯坦郵電部部長邀請,前往會談並組織技術匯報會。為了能夠突破該國移動市場的高層關系,華為派崔儉高等人克服路途艱險欣然前往,這也為華為與塔吉克斯坦郵電部的合作奠定了很好的基礎。
時隔壹年,塔吉克斯坦郵電部果真推薦華為與其移動運營商合作新建GSM網,然而卻遭到某國投資商的堅決反對。該投資商還堅決要求華為人前往其國家談判。雖然該國幾乎無人前往,但崔儉高和他的團隊還是表現出很強的合作誠意,先後兩次都是乘坐幾乎空無乘客的飛機。在雙方談判間歇,崔儉高會結合情景談論中國的儒道,展示中國人對合和折中的理解,使該國投資商為華為的合作誠意所感動,並折服於中華文化的博大精深。最後,華為與該投資商不僅簽署了GSM合同,而且執意全程全時出動。華為的努力沒有白費,沒過多久,塔吉克斯坦另壹家移動運營商 BABILON也毅然拋棄外國友商,主動、堅決地與華為獨家合作,使華為在塔吉克斯坦成為移動市場的主流設備供應商。
華為在烏茲別克斯坦曾遭遇中外友商的競爭壓力。大宇移動總裁曾數次決心要終止與華為的合作,然而華為人卻以“忍至若無,笑臉始終”的從容應對種種無法筆述的難堪,通過積極的爭取機會、創造機會,最後贏得了無懈可擊的尊重與信任,幾經起落,華為徹底奠定了烏茲別克斯坦唯壹GSM設備供應商的戰略地位。
面對國際友商的競爭,任正非希望華為人能夠學習拉賓用土地換取和平的精神,用“至柔”的手段開辟市場。
拉賓是以色列建國40多年來第壹位提出“以土地換和平”概念的政治領袖,他改變了以往對阿拉伯國家實施武力制裁的爭端手段,承諾在以色列“安全得到切實保障”的前提下,通過政治談判和平解決並把侵占的阿拉伯領土逐步歸還給有關阿拉伯國家。拉賓還推動了以色列與巴勒斯坦方實現相互承認的進程,相繼簽署《臨時自治安排原則宣言》和《塔巴協議》,允許巴勒斯坦自治,從加沙、傑裏科擴展到約旦河西岸;他還同約旦達成和平條約並正式建交,從而為中東的和平進程取得了突破性進展,在敘以會談上,拉賓采取積極態度,承認敘利亞對戈蘭高地擁有主權。
任正非非常贊賞拉賓這種“以土地換和平”的“至柔”思想。2005年7月,任正非在“華為與對手做朋友,海外不打價格戰”壹文中說道:“華為現在還很弱小,還不足以和國際友商直接抗衡,所以我們要韜光養晦,要向拉賓學習,以土地換和平,寧願放棄壹些市場,壹些利益,也要與友商合作,成為夥伴,和友商***同創造良好的生存空間,***享價值鏈的利益。我們已經在好多領域與友商合作起來,經過五六年的努力,大家已經能接受我們,所以現在國際大公司與我們越來越趨向於朋友,不斷加強合作會談。如果國際友商認為我們是敵人的話,我們的處境是很困難的。”
華為人在烏茲別克斯坦以“至柔”面對屈辱,贏得信任與尊重,最終贏得了寶貴的市場。而華為在烏克蘭市場能夠擊敗友商,中標成為華為當時最大的海外GSM項目則充分證實了華為人“至剛”的壹面。在烏克蘭市場,華為可以算得上屢敗屢戰,歷經5年拓展,終於在2009年第三季度壹舉擊敗友商中標公司迄今為止最大的海外GSM項目,全國範圍內獨家承建 URS GSM全網與智能增值業務平臺,同時組合銷售固定網交換機與數據通信產品,簽署了今年最大的單壹銷售合同
華為在攻戰烏克蘭GSM項目的過程中,局方決策者與華為激烈爭吵,並提出了很多不合理的要求。甚至在最後壹刻斬釘截鐵告知“若不滿足條件立即轉向友商”來威脅華為項目組。華為人並沒有在這樣的壓力下俯首稱臣,而是竭力滿足客戶需求,但如果涉及合作的大原則,無論局方設置什麽樣的壓力,都不為所動。看到華為人不為所動,局方只能放棄不合理要求,恪守“平等、長久互利、相互尊重”的原則,由其最高決策者臨走時在其專機上簽訂了合同。同樣,華為在白俄羅斯CDMA20001X項目中險勝對手並解決後續網上技上術危機過程中,就是“至剛”、堅持原則,贏得了局方的高度敬重。面對友商百分之百“yes”的承諾,華為卻能夠最終以百分之六十“no”的回答中標。
如今,華為人經過了20多年的商業實踐,在屢敗屢戰的全球化進程中,逐漸明白壹個道理:華為不能再像以前壹樣,像壹群“土狼”壹樣,完全憑借著沖動和無所忌憚爭取市場。華為人需要將“至柔”和“至剛”融合起來,真正做到剛柔並濟。
“企業就是要發展成壹批狼”,這是1988年6月任正非在“華為的紅旗大地能打多久”的講話中對狼文化的第壹次,也是唯壹壹次系統闡述。任正非是樣描述狼的:“狼有三大特性,壹是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張,必須有這三要素。
狼是壹種能夠將危機感時刻存在腦海裏的動物。當它們在吃東西的時候,只要有人試圖靠近,狼就會發起瘋狂的攻擊來保護自己的利益不受到威脅。狼的危機意識可見壹斑。
任正非要讓華為人成為壹批狼,認為華為遠沒有達到成功的標準,只是有所成長罷了,華為在國際市場也才略有起色,並且還將面臨更加嚴峻的外部競爭。
隨著愛立信兼並馬可尼，阿爾卡特和朗訊的合並,以及諾基亞與西門子的合並,讓華為好不容易縮小了的與世界巨頭之間的差距又被突然拉大。這時候,華為在海外市場才剛爬上海灘,就有被趕回海裏的風險。任正非也不得不感嘆:“我們剛指望獲得壹些喘息,直壹直腰板,拍打拍打身上的泥土,沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉。”
弱肉強食,要麽領先,要麽滅亡,曾經,中國電信制造業還有著巨龍、大唐、中興,華為四架馬車並駕齊驅,代表著中國本土電信制造業的最高水平;如今,卻只有華為能夠脫穎而出,獨占鏊頭,雖然中興近年來壹直在不懈努力,也只能遠隨其後,這壹切,都源於華為的危機意識。任正非知道,華為要想在夾縫中生存下來,就需要像狼壹樣,時刻保持危機意識。就像諾貝爾文學獎獲得者拉迪亞德·吉普林說的那樣:“弱肉強食如同天空壹樣古老而真實,信奉這個原理才能得以生存,違背這個原理就會滅亡。”
狼在捕殺獵物時,通常都不會單獨行動,而是成群活動,這樣就能夠捕殺體形比它大幾倍的動物。例如,狼群捕殺馴鹿時,會采取多路追擊的方法,當馴鹿在奔跑中遇到障礙物而不得不轉彎的時候,其他狼就會從兩面包抄上來,這時候,不論馴鹿的奔跑速度多快,也無法逃避狼群的“天羅地網”了
受到了“群狼作戰”的啟發,任正非在創業初期,就開始實施“壓強戰術”在華為剛開始進軍河南市場的時候,任正非就采取了“群狼戰術”,讓華為分布在世界各地的近千名銷售人員停止手上的壹切工作,在短短的幾天時間裏聚集在壹起。華為開著這支浩浩蕩蕩的營銷大軍,直取河南。而當時,同在爭取河南市場的中興的銷售人員只能感嘆:"1:100的實力對比,勝負是明擺著的。”如今,華為人儼然成為壹批眼睛泛著綠光的狼群。他們靠著靈敏的嗅覺,不放過任何目標。
1992年,在國內省會城市和大城市的通信設備是北電、朗訊和阿爾卡特等跨國公司的天下。這壹年,華為成功地自主研發了交換機及設備,但是華為沒有貿然進軍,而是巧妙地采用了“群狼戰術”,通過“農村包圍城市”那時候,阿爾卡特和朗訊這些跨國集團由於員工人數有限,根本無法關註諸如小縣城等看似沒有商機的地方,就連愛立信在黑龍江的本地網也只派了3~4人駐守。但華為卻看到商機,讓擁有200人隊伍的”群狼”常年駐守在黑龍江,不放過任何壹個本地網項目。
華為憑借著這壹批“狼”,當市場出現目標的時候,能夠比競爭對手更快地做出反應,從而讓每壹個項目都勢在必得。這時候,我們想到阿奎利斯·艾克斯著作的壹本《豺狼的微笑》中有過這樣的描述:“人,只有兩種:壹種是兔子;壹種是豺狼。豺狼的微笑,就是成功者的微笑。”華為人就是這樣壹批面帶微笑的“豺狼”。