愛我家，壹度成為這句話的最佳驗證者，也創造了互聯網創業的神話。成立至今，僅用了18個月，就完成了五輪融資，使估值達到十億美元。不到三年的時間，就從“成立以來融資最快的獨角獸公司”壹下子掉到了地上，被砸得體無完膚，再也收拾不了地。
令人驚訝的是，我愛我家無論是在房產中介領域，還是在互聯網創投圈，都可謂是壹顆絢爛的明星，但當它死去的時候，似乎也只能靜靜地獨自消失在樹蔭下，完全沒有很多人的遺憾。即使在過去的壹年裏，它也只能從壹些媒體上找到零星的相關新聞。
愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我。
有分析認為，將互聯網項目的“補貼”和“燒錢”模式放在中介行業，無法深刻理解房產交易的低頻、不規範特征，無法用再多的投入來填補這個無底洞。
其次，所謂的“互聯網創新”，本質上只是高薪挖券商高提成低傭金的套路，並沒有對行業產生實質性的影響。
最後，大環境和國家政策難以預測，打鐵還不夠硬。有了資本的熱錢，壹切只能隨風而散。
恢復愛我家和愛我家的商業模式
首先，我們來看看《愛我家》的五年歷程:
2014愛屋吉屋由互聯網高管創立，旨在解決中國房屋租賃和交易中的痛點。開業僅4個月，就拿下了上海租房市場近30%的份額。並在當年，獲得了農行三輪融資。
2015，愛屋吉屋相繼完成DE輪融資，估值高達60億；通過低於市場平均水平的傭金，迅速占領市場；
2016愛屋吉屋開始調整業務結構，公司由進攻型轉為保守型。2016年底開始大規模裁員，廣告量減少，交易量也大幅下滑。更要命的是，我愛我家，我家壹分錢沒拿到；
2017年愛屋吉屋裁員70%，總交易額大幅下降；
2018繼續裁員，業務陷入停滯；
2019年2月，APP正式關閉，最後壹家店鋪關閉。最後，故事正式結束。
從生到死，愛我，愛我家，套用那句話:看他從朱樓升起來，看他招待客人，看他樓塌下來。
愛屋吉屋，壹家以互聯網房產中介為定位的公司，最初的構想是打破中介被線下門店“束縛”的傳統資產導向模式，用當時風頭正勁的互聯網模式搭建中介平臺，降低成本，以1%的低傭金和更高效的服務流程快速促成交易。
愛屋吉屋成立於2014年3月，迅速大規模招人。當年4月，房管系統迅速上線。7月，他們以100人的規模招募了第壹批經紀人，並在上海試水。8月，愛屋吉屋選擇了相對簡單的租房業務補貼模式。9月，Love Me Yoshiya開始打出吸引眼球的廣告，以吸引更多顧客。
同時，為了提高經紀人的積極性，愛屋吉屋壹度將他們的傭金率提高到遠超行業水平的65%，公司只拿到很小比例的業務傭金。
經紀人高傭金，租客低傭金，瘋狂的廣告轟炸，愛屋吉屋用互聯網行業慣用的打開方式——高額補貼，燒錢搶占市場。就這樣，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我，愛我。公開數據顯示，截至當年6月5438+2月，其租賃業務已占上海市場份額的28%，北京市場達到10%。
2015春節過後，在租房業務上小有建樹的愛屋吉屋，立刻推出了上海、北京的二手房業務。然後5月進入廣州深圳，7月進入天津杭州，8月進入武漢成都，9月進入南京重慶。
他們喊的口號很通俗，也很有殺傷力:“殺了中介，把店做糙”。
不過，早在2015，同壹個政策報告就已經發出警告:“從2015 11年末開始，愛屋吉屋最多能支撐虧損三個月，2016年初必須盈利。”
我死了，因為我燒了太多的錢
為了提高積極性，愛屋吉屋壹度將券商傭金率提高到高達65%，只拿到很小比例的業務提成。上海租房提成35%，愛屋吉屋免費給租客。北京租房提成壹個月房租，愛屋吉屋減半。二手房傭金2.5%，愛屋吉屋1%。
房產中介行業底薪2000-3000元的時候，愛屋吉屋給的底薪是4000-6000元。其他公司給20%到40%的提成，愛屋吉屋給60%的提成。創始人鄧偉在接受采訪時承認，公司壹萬多人，平均人工成本壹萬元。
最燒錢的地方是營銷。早期，愛屋吉屋通過鋪天蓋地的廣告打入市場。在房源的獲取上，愛屋吉屋通過廣告主動委托業主的約占50%，是房源的主要來源之壹，30%由愛屋吉屋的經紀人開發，其他渠道占20%。
除了支付給蔡明的代言費，我們還應該向電視、廣播和地鐵等廣告平臺支付入場費。
根據2015的數據，愛屋吉屋營收4億，發行提至2億，人工行政成本6543.8+00億，廣告成本3億，平臺運營成本6543.8+00億。壹加壹減少凈虧損6543.8+03億，相當於每壹筆房子交易都要虧6萬。
我本想顛覆行業，最後卻害了自己。
愛我家巔峰時期的攻城略地，讓鏈家、中原地產等大牌壹時恐慌，也迫使中介這種有點土壤的傳統行業集體走向“互聯網模式”。
但現在，如果我們重新審視愛我、愛我、愛我、愛我、愛我的商業模式，整個環節都沒能體現出創造和增值。本質上只是高薪高傭金聘請經紀人，低傭金虧損補貼買家的所謂“O2O創新模式”。這種運營方式和模式，與他們燒錢買客戶，瘋狂融資做數據的信念，以及鄧偉前面創立的李永金和N家公司快速賣出去的資本運作邏輯，是壹脈相承的。
也有人說這種“花錢攔截競品”是互聯網思維，在營銷成本上不得不體現“人傻錢多”的氣質。
然而事實是，就像妳現在看到的，“強”的結果只能是“灰”。
營銷需要成本，但也需要數字化管理。
廣告大師約翰·沃納梅克(John wanamaker)曾說，“我知道我的廣告費用有壹半被浪費了，但不幸的是，我不知道哪壹半被浪費了。”
單從兩個方面來理解這句話就是:
第壹，85%的營銷費用不見蹤影(數據來源:哈佛大學統計)；
第二，營銷費用浪費了壹半，但不知道浪費在哪裏，浪費在哪個環節。
對於傳統企業來說，別說廣告費浪費壹半，就是浪費壹分錢，也會痛。而不了解這些數據，想要精準營銷，降低成本，獲得客戶，事半功倍，幾乎是不可能的。
的確，在這個信息過載、消費者註意力越來越分散的時代，如何吸引精準用戶並有效形成銷售轉化，如何拿回浪費掉的壹半廣告預算，對於大多數傳統品牌來說，仍然是壹個艱難的命題。
所謂精準營銷，首先要明確三個原則:
第壹，要精準滴灌，而不是漫灌。滴灌和農田灌溉壹樣，可以在解決水問題的基礎上，盡可能的節約用水。
二是明確用戶畫像，不模糊用戶畫像。通過數據呈現的行為數據、場景數據、交易數據、流量數據，把握消費者的真實需求，從而精準營銷，實現用戶有效觸達。
三是將場景代入體驗。壹個簡單的交易過程很可能是壹個客戶的“唯壹”消費。如果能根據用戶的喜好設計不同的消費體驗，消費者的復購率和品牌忠誠度都會大大提高。
數字化管理就是數字化轉型升級。
在信息時代，數字化營銷和管理已經成為所有企業的必備條件。
但在企業家中，壹直有壹句話，企業必須轉型，轉型會死得快，但不會死得慢。
本文不討論為什麽會有這樣的說法，但是有壹個數據可以說明壹些事情:目前傳統企業轉型的成功率不到30%。
本來是助推企業更高發展的利器，怎麽變成了自殺的手段？
在這裏，我總結了幾個關於企業數字化轉型的誤區，供大家思考和討論:
神話1:數字化轉型是技術挑戰。
成功率不到30%，另壹面是高死亡率。很多企業認為數字化轉型是與技術相關的挑戰，其實不然。數字化轉型始於企業面向未來的戰略，技術只是問題的壹部分。我們應該把轉型當成壹個願景。
誤區二:數字化轉型必須采取循序漸進的方式。
許多企業認為數字化轉型必須采取漸進的方式。但事實上並非如此。除了對企業進行漸進式的改變，更好的方法是重新思考妳的商業模式。
誤區三:成功的數字化轉型始於前臺。
很多企業認為數字化轉型必須從前臺開始，但其實後臺才是轉型的最佳起點。有了規範有序的後臺環境，企業更容易與客戶達成協議。
誤解4:客戶渴望自動化服務。
對於客戶想要什麽樣的服務，業內眾說紛紜。但大多數企業的錯覺似乎是客戶更喜歡自動化服務，其實不然。客戶想要個性化的服務，而不是自動化。（