現實中，我們如何從數字關系中把握問題？如何進行評估？如何管理我們的績效？如何促進企業成長？
(壹)發現企業的真正價值——現金利潤
企業真正的價值是現金利潤，但光創造資產是不夠的，還要產生利潤，但光有利潤是不夠的。我們應該讓它產生現金捐贈，有了這些現金捐贈，我們就能為股東產生價值。這是企業的商業周期圖，如下圖(6-1):
1.公司利潤的三種形式
企業的利潤實際上有三種不同的表達方式:
第壹種叫會計利潤，是收入減去支出，是企業正式對外報表的利潤。從某種意義上說，它是壹份基於會計制度的企業稅務報告。會計利潤:利潤=收入-支出。
第二種叫投資回報，是企業投資產生的實際利潤。它的表現就是利潤被資本分割。在這方面，股東更關心。投資回報=利潤/資本。EVA(經濟增加值)=稅後利潤-資本成本。
三是實際資本回報率，也叫現金流貢獻，是固定成本和資本成本之前的收益貢獻。
2.資金流動
企業的現金分為兩部分，壹部分是正的現金流動因，即產出的總利潤。壹部分是負現金流動機，即固定成本和投資。
圖6-2正確理解利潤動態
負現金是指企業投入資產開發市場，企業需要固定數量的人，所以錢要花，企業把錢花在產出上。不理想的狀態是輸入周期太長，輸出太慢或太短。比如醫療保健行業，廣告壹停，營業額就突然下降，像這樣的企業是沒有前途的。理想的企業是現金流管理(如上圖6-2所示)，投資期短，現金消耗少，但未來增長持續穩定。比如壹些所謂的高科技產品，前期消耗很大，但是產品生命周期很短，產品生命周期的量很大。短短壹兩年，甚至幾個月的時間，壹個項目的營業額就能增長幾百上千。現金利潤能快點拉出來就好了。
張忠謀是臺灣IT業的教父。幾年前，我和臺灣的張忠謀聊天。他告訴我，如果投資高科技企業，兩年內拿不回投資就玩不了，沒有70%以上的毛利。所以要想跳進這個行業，壹定要做的快。從正的現金利潤到負的現金利潤，它們之間的比例取決於妳的利潤是如何產生的。
有些老板幹了壹輩子也沒賺到錢。他不停地賺錢，不停地投資，所以他沒錢。餐飲行業有兩個階段。壹種是人均消費200元以上，賣檔次，人均消費50元以下，賣福利。中間最差的是人均消費七八十元，要求有檔次，環境不能差，菜品不能太差。所以要吃好飯，裝修好。它的盈利模式是每年裝修，所以賺了錢就出去了。
3.利潤增長的正確模式
其實利潤和現金還是有差距的。壹家公司說它贏了。是否值得贏，是產生的凈現金流的增長。壹切從頭開始是成本最高的。如果妳的第壹步是搶占市場，在服務上投入各種資源，為了搶占大客戶直接支付大量現金，那麽它的產出就是這些大客戶直接支付給妳的現金利潤，應該大於利潤。也就是說，要再次產生的現金價值就是這些大客戶滾起來，不像某些醫療保健行業，妳要再次產生新客戶，妳要再次打廣告，永遠是投入和產出。比如壹開始它廣告654.38+0萬，產生654.38+0萬的成交額，然後下面廣告。再花50萬，可以產生2000萬，再花20萬做廣告，可以產生654.38+0億的營業額，這樣的投入會更好。
今天有的企業打廣告654.38+0萬，產生654.38+0萬的營業額，然後還要打廣告200萬，這樣才能漲到2000萬，價格越降越遠。這種盈利模式很可怕。如下圖(6-3)。
6-3現金利潤增長的正確模式
所以要付出巨大的代價，這種贏不值得，反而會讓企業消耗更多的資產。我們說戰爭中不能殺壹千個敵人，傷九百個自己，不劃算。如果想在戰鬥前想好如何逃跑，保存有生力量，以便東山再起，那麽打消耗戰就是最壞的選擇。
4.利潤動態
總之，不管值不值得贏，壹個正確的利潤動態模型是總利潤的正現金大於負現金。即投入大於固定成本和持續性。在這種情況下，現金利潤是值得的。如下圖。
(二)促進公司成長的三個杠桿
企業的積極動態是否值得，取決於它的投入產出比。這個投入產出比叫做股東回報率。為了更好的說明股東回報率，將a股上市的部分上市公司的以下指標放在壹起比較，如下表所示(6-1)。
2007年中國a股上市公司
上市公司
魚卵
利潤/銷售額
銷貨收入
銷售收入/總資產
總資產/凈資產
主營凈利潤(千萬)
銷貨收入
(壹千萬)
總資產
(壹千萬)
凈資產
(壹千萬)
中國銀行
13.24%
31.12%
0.0301
14.1150
5623
18067
599555
42477
萬科地產
16.55%
1.36%
3.5493
3.4187
484
35527
10009
2928
河北新公共
13.00%
11.89%
0.4129
2.6483
600
5043
12214
4612
東方航空公司
20.49%
1.35%
0.6483
23.4526
59
4353
6714
286
中國石油天然氣股份有限公司
19.87%
16.12%
0.8400
1.4676
13457
83504
99409
67737
杉杉股份
7.21%
5.16%
0.5572
2.5064
11
218
392
156
TCL集團股份有限公司（TCL Corporation的縮寫）
11.38%
1.01%
1.8908
5.9419
40
3906
2066
348
寧滬高速公路
10.19%
30.15%
0.2047
1.6512
160
531
2594
1571
七匹狼
8.55%
10.12%
0.6022
1.4022
九
88
146
104
蘇寧電器
31.69%
3.65%
2.4740
3.5102
147
4015
1623
462
澳柯瑪
-129.12%
-33.91%
0.6235
6.1078
-56
164
263
43
從這個表可以看出，有些股東的回報很高，比如蘇寧電器31.69%，當然也有回報很低的，比如杉杉股份，只有7.21%，最差的是澳柯瑪，為-129%。
1.方向盤:股東回報率
股東回報率是企業的方向盤。那麽，是什麽決定了股東回報率呢？股東回報率首先取決於競爭。競爭程度越高，股東回報率越低，競爭與行業有關，其次與這個企業的手段有關。
股東回報率還取決於凈利潤、市場指標等因素。有三個杠桿可以促進公司的成長。比如開車，開車不難，只要訓練有素的人都能開。但是不會開車的人會覺得開車很難。其實開汽車和開飛機壹樣不難。它們永遠是由三個杠桿決定的:車是剎車，油門，離合器，然後是壹個方向盤，叫做股東收益率，其他三個東西是操縱的杠桿。
2.三個杠桿
壹輛車開的好不好，取決於這三者之間的無縫銜接。壹個新手司機開車時楞住了，因為他的離合器和油門不匹配，動不動就會熄火。開飛機也是如此，做生意也是如此。股東回報率是方向，三個杠桿的無限組合是關鍵。
這三個杠桿中，第壹個是市場杠桿，也就是銷售凈利潤率，也就是俗稱的油門。油門越大，動量越大。第二個杠桿叫總資產周轉率，也叫離合器。第三個杠桿叫財務杠桿，用更少的資本控制更多的資產，也叫剎車。
壹個方向盤就是股東的收益率，去哪兒，目的在方向盤，開車的目的在方向盤，開車的油門在銷售利潤率，也就是企業的油門和銷售凈利潤。車稍微壹踩油門就沖出去了，這是企業很好的產品組合。開車做生意的道理就是看妳在什麽路面上，怎麽開，開在什麽路面上，是在冰雪上，沙礫上，泥濘上，還是翻山越嶺。這和做企業是壹樣的。妳能管理它嗎？公司越大，總資產周轉率越關鍵。比如傳統制造業，其資產的利用率是關鍵。能不能賺錢，要看能不能用資產。
3.資本周轉率
企業的財務杠桿越大，越應該關註資產周轉率(如圖6-5)。比如在房地產公司，剎車技能就很重要。有些人把腳放在油門上，剎車壹次踩到底，然後停下來。但是每壹英尺都是有代價的。輕剎車，讓人感覺不到剎車，所以停車。那叫拉平。為什麽那麽多公司容易倒閉？它的誘惑在於銷售凈利潤，25%以上，它的生命在於總資產周轉率。壹個房地產公司的項目，至少兩年才能完成。如果是商業地產，需要成熟，有壹個階段，但它的死法是金融杠桿。它籌集了很多資金，很多小的房地產公司因為沒有新的融資渠道而死掉了。
圖6-5
4.三個杠桿的比例
所以壹個企業管理得好不好，跟三個杠桿有很大關系，這三個杠桿之間的比例就成了關鍵。不同企業比例不同。有些創新型的企業，比如服裝行業，有些服裝企業是強調設計的，所以它的第壹杠桿很重要。第二個杠桿對於做齒輪或者大型設備的企業來說非常重要。房地產公司的第三個杠桿很重要。所以不同的業態有不同的關註點。這三個杠桿決定了企業應該如何運作。作為壹個領導者，在做決策的時候，妳可以看到這些因素是否能決定企業的成長。
這三個杠桿是操縱企業盈利模式的關鍵，也是操縱企業模式的關鍵。但遺憾的是，大多數人都是無意識的，不知道企業還有盈利模式。現在企業的盈利模式就像踢球的陣型壹樣。壹些企業因為盈利模式組合不佳而破產。該加油的時候不會加油，該管的時候不會管，離合器不好踩，開車經常熄火。做企業關不了火。可以開慢點，但是不能熄火。相當壹部分企業產品基本沒有創新。在大工業極度發達的時代，機器設備的能效越來越高，產品趨於標準化。企業的管控能力就是企業的管理能力，也就是企業的成長性。
5.決定三個杠桿的因素
三個杠桿決定的因素是銷售凈利率，銷售凈利率實際上與其產品結構、收入毛利率、市場和總資產周轉率有關，包括存貨周轉率、存貨周轉率、應收賬款的賬期和現金流量(圖6-6)。財務杠桿與應付賬款、債務資產、流動負債和凈現金負債有關。
圖6-6
因此，領導者應該將這三個杠桿轉化為控制企業模式的行動。眾所周知，在壹輛汽車中，這三個杠桿實際上是和整車的操作系統環環相扣的，三個杠桿必須連接到企業的所有系統。下圖顯示了完整的公司層級績效指標架構(6-7)。
圖6-7
企業要用這樣的控制系統，成為整個公司的績效控制體。許多企業在績效管理上犯了錯誤。他們把崗位要做的事情寫下來，然後找到相應的指標。今天我們有太多的職業經理人，把整個企業的管理切割成壹塊塊的豆腐，太多的專家把企業的壹塊塊變成非常鋒利的壹塊。專家可以找到青島工廠出售，但問題是企業不是各自獨立運行，而是作為壹個系統運行。這個系統操作的關鍵是把壹個方向和三個杠桿連接起來，把這三個杠桿壹起放在各個位置。
6.考核員工要和股東回報率掛鉤。
既然股東回報率是我們的方向，那麽三個杠桿就是我們操縱的結果，應該深化。在評價每個部門和崗位的時候，不是妳在做什麽，而是妳應該做什麽，這才是公司最重要的方向。比如壹個出納要記賬好，這是最基本的要求。
案例1
某企業出納放了四張支票在抽屜裏，沒有放在銀行。他說他太累了，走不動了，明天就不走了，後天才能兌現。但這家企業當天無法支付20萬人民幣，引起了客戶的強烈不滿。
那麽出納的工作就非常重要，是提高公司現金運作的關鍵。其實是和最終的股東回報率掛鉤的。所以有些人不是很清楚他應該做什麽，他在做什麽。大多數人給這個出納寫壹個指標，就是賬目要及時記清楚，其實這是對他最起碼的要求。他應該做的是保證整個公司資金的有效性。所以正在做的和應該做的是不壹樣的。企業的管理者只有從員工應該做什麽的角度出發，才能更好地考核和控制員工。考核不是目的，最重要的是控制。方向盤的操作和三個杠桿的操縱要擴展到企業的各個部分，這樣才能控制整個企業。
今天，我們有太多的專業人士和專家，將整個企業切割成碎片。壹部分做得好，往往另壹部分就犧牲了。壹個企業運行的好不好，是關於它的整個系統運行的好不好，而不是什麽東西。比如有的企業，有的行業營銷過度。
案例2
中國醫藥行業，銷售毛利率不低，40%以上，但凈利潤很低，只有10%以內。這麽低的凈利潤，沒有辦法支撐藥廠的新藥研發，導致國內大部分藥企都是仿制藥。改了批號，改了名字，改了包裝，換了壹個新產品，是非常不好的。這和行業的利潤導向有關。美國制藥行業的平均毛利率在25%以下，這樣才能支撐壹個新藥的長期發展。他們的新藥開發將需要10到15年。但是我們今天企業的這種模式是有問題的，模式的問題決定了企業的管理機制。
7.樹立全面利潤管理的理念。
簡而言之，公司分層次的業績指標，從股東回報率到總資本回報率，再到銷售凈利潤，再延伸到賺錢能力和理財能力，總資產周轉率決定了企業整體運營的能力。應收賬款、存貨、固定資產的周轉率、營業收入的增長、資金的積壓期開始成為壹個指標。另壹個財務杠桿變成了速動比率。有了這些指標，這些指標就可以延伸到各個部門的職能。
現在的部門經理都喜歡打架，兩個部門的交集往往成為公司之間矛盾的焦點。兩個部門的交集壹定是管理的難度，每個人的屁股決定腦袋。為什麽會這樣？因為我們都在考核員工在做什麽，每個人都有自己的勢力範圍。企業要想做好，壹定不能有這個勢力範圍，而是要打破職能，強化流程。流程的核心導向是客戶。所以，現在的企業有兩個問題需要解決:第壹是要有優越感，權力至上，因為聽上級的話總是沒有錯的，所以私企太奴性；第二個問題是利己主義，即壹個人的勢力範圍。要打破這兩條規則，壹個關鍵問題就是打破職能管理，建立流程管理，其核心是客戶導向。所有公司的流程，要突破部門，就是讓所有的驢坐在壹個凳子上。
妳怎麽能把屁股都放在凳子上？最重要的是要灌輸整體效益管理的思想，樹立利潤管理的理念，這樣這條線才能銜接起來。這就是所謂的整體效益管理的理念。
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