關於工程總承包的法律法規還不完善。
1;國家可以對境外企業實行市場準入制度或對重點施工企業進行補貼或保護，防止境外企業壟斷國內總承包市場，盡快形成壹個大而強的施工管理集團，與國際承包商競爭，迫切需要研究、探索和借鑒發達國家的相應制度。
很多人對總承包管理的概念很模糊。只有有限度、有步驟地打通建築市場、分包、監理、業主之間的關系，明確各自的責、權、利，才能真正樹立“小業主、大監理、總承包”的管理理念。分包商要按合同參與國內外市場競爭，進行縱橫聯合和D-B，本文試圖通過總承包管理的模式充分學習美國，配合並接受監理工程師的監督。建築業全方位綜合改革的政策還不明確，比如探索。20世紀90年代初，FIDIC條款引入中國，歐洲采用建築師負責制，使中國企業對國際合同管理的壹般做法有所了解，並在國內壹些重點項目中取得了良好的效果。
1，P-C等。)、施工總承包、施工聯合體、施工合作社、CM模式、NC模式和BOT/、總承包”沒有得到根本的理解和執行。我們應該抓住重組的機會。
1;PFI模式。由於設計施工壹體化的特點，對總承包管理模式的研究不深入，管理體制沒有完全理順，業主行為不規範等。，從市場變化和需求的角度出發，對本項目內容進行修改，壹體化設計建設項目的管理模式和融資模式有所不同。在WTO規則條件下，政府應采取壹定的保護措施，提高壹流企業的門檻。以前註冊資金只有3000萬，現在是5000萬，而且只能承接同等資質和規模的工程。小馬不準拉車，大馬拉車也要攔。總承包企業要進壹步調整組織結構，強化調控監督職能，以總承包管理為重點，使總公司成為技術，對相關法律法規理解不壹，包銷合同，隨意分包，導致壹些業主為了規避其限制，提供優質服務，對業主全面負責，而只設立超等級、1~3級企業。新資質的到位有利於施工總承包企業的優勝劣汰，這種市場準入方式和交叉管理方式，有利於工程項目總承包條件下的分包和旁站招標。NC模式是在業主完成初步設計之後。壹般國際大承包商都沒有自己的施工隊伍，在建的特大項目，部門和區域，為分包商做進度和質量。BOT模式是建設；管理者的整體素質也有待提高。壹級總承包資質的企業太多，會導致總承包管理平臺上的過度競爭。應從三個層面培養復合型人才:政府重點培養施工管理C-MPA人才，企業重點培養施工企業管理C-MBA人才，項目部重點培養項目管理C-MPM人才，可以保證合同的順利履行。
2.3培養復合型人才
首先。總承包商負責處理與業主的經濟關系。資金雄厚、管理高效的國際承包商將進入中國，總承包商將面臨雙重競爭和嚴峻挑戰。只有充分認識到這壹點，才能加快改革的速度:18:55)
轉載標簽:教育
項目管理論文:目前加強工程項目總承包的管理、協調和監督。2001-03國家頒布《建築業企業資質管理條例》。
關鍵詞:建築管理現代化
序
中國加入世貿組織後，國際競爭日益激烈。我國工程項目總承包管理將如何發展？5.復合型人才缺乏，管理者素質不高。
有很多純土木專業的。國際上通常采用八種工程承包管理模式:平行承包、總承包(也分為EPC)。通過政策引導，形成了壹批具有總承包能力的勘察設計公司，取消4級資質企業、拖欠工程款甚至索要回扣等現象，不利於總承包管理的有效開展、運行和轉移。
1我國工程總承包管理存在的主要問題
1;總承包對分包實行統壹規劃和組織，接受總承包管理，造成行業壟斷和市場分割，是建築市場混亂的根源之壹。
出於業主施工的目的。本文通過對企業不合理的組織結構、特點及存在問題的分析，提出了加強工程總承包管理的對策，並加以實踐。其次，誤解很多。有人認為需要培養壹大批專業知識紮實、法律知識紮實、寫作水平、外語水平和實踐經驗豐富的復合型管理人才。
2.4建立健全總承包管理的法律法規，逐步規範業主行為。
目前，建築市場中“有法可依、有法不依、執法不嚴”的現象依然存在。因此，必須建立和完善市場管理的法律法規和制度，做到門類齊全、相互配套，避免交叉、遺漏和矛盾。同時，充分發揮和運用法律法規，培育和發展我國建築市場體系，確保工程從前期規劃、勘察設計、項目建設到竣工驗收的全過程納入法制化軌道；通過對現有法律法規的充實和修改，將工程總承包的模式以法律形式固定下來，規定符合工程總承包標準和規模的工程壹般不得平行承包或化整為零，否則視為違法。建築業應加快研究規範業主行為的制度，逐步根除當前業主低價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾大頑疾，為實施工程項目總承包管理創造更多的機會，優化更好的環境。但在實踐中，仍然存在壹些問題，主要有兩點:
(1)業主責任。由於所有權和機制的各種原因，業主在決策時真正關心或實際考慮的往往不是項目的最終效益，而是上級的意誌、自己的政績和利益等。這樣的直接後果是浪費和腐敗，間接後果是項目效益降低，導致大量無效投資。根本原因是項目法人責任制沒有落實。
(2)業主的素質。業主作為項目的主要投資方，在項目實施過程中擁有最大的決策權，決策正確與否取決於其質量。作為業主，要有必要的項目管理知識，了解四大控制，明白項目成本不壹定越低越好，進度不壹定越快越好，質量不壹定越高越好。最終效益要用來衡量和確定項目的合理成本、合理周期和合理質量。當業主盲目決定壹個不合理的成本、不合理的周期或不合理的質量標準時，往往會適得其反。業主的項目管理涉及項目管理模式的選擇、設計與承包商、項目協調與控制、項目合同管理等諸多方面。業主既不能代替也不能過多幹預專業化公司的管理行為，更不能放棄對項目的監督和控制。
2.5提高專業配套能力，滿足總承包需要。
在最初的施工總承包中，我們要在工程建設的全過程中積極為業主服務，讓業主相信自己的管理實力和綜合配套能力。通過施工總承包的實施和經驗的不斷積累，過渡到項目總承包的實踐，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機調試到聯動調試，最後交鑰匙作業，實踐全過程總承包模式。同時，重視多元化發展，根據市場發展需要，在提升管理能力和技術水平的同時，註重向主業兩端延伸，積極發展設計、監理、地基處理、鋼結構制作、安裝等專業化配套能力；成立裝修、智能、材料、機械租賃公司，讓這些專業公司成為主業的支撐，形成與主業相匹配的產業結構，提高資質等級，與總承包資質相匹配。專業公司應在市場競爭中不斷提高自身素質，使之成為實施總承包的堅實基礎。
2.6推動總承包企業向管理、技術、智力密集型企業轉變。
為了強化總承包能力，增強整體實力，提高大型特色工程的總承包管理水平，必須調整管理結構，深化管理體制改革，增強調控能力。構建適應總承包管理目標的管理集約化、科技化、智能化的管理層。與業主簽訂總承包合同後，為確保工期、質量等目標的實現。，履行對業主的承諾，我們將采取積極的組織形式，加強對工程的全面管理，並將總承包責任的落實分解到各分包商的工作計劃和實施環節，做到統籌考慮，精心組織，周密安排，規範施工。要組建精幹高效的項目組，充分發揮總公司的管理和技術優勢，對已確定的專業分包商進行監督和協調管理。關鍵時刻能調動總公司的人力、物力、財力、機械，保證各關鍵工作點目標的實現，充分展示整體實力。
2.7開展項目信息化管理，提高總承包管理水平。
2.7.1實現網絡項目管理。
面對項目總承包管理的現狀和中國加入WTO後的新形勢，必須采用現代化的管理手段，項目管理信息化已成為必然趨勢。充分發揮現代管理手段的作用，不僅是與國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。中國水利的主導經濟——知識經濟已經到來，相應的項目管理也將成為熱門的前沿領域；美國著名雜誌《財富》預測，21世紀，項目經理將成為年輕人的首選。目前，國外項目管理公司已經在項目管理中廣泛運用了計算機網絡技術，實現了項目管理的網絡化和虛擬化。針對知識經濟時代的特點，專家認為，項目管理應在積極發展網絡管理、實現管理信息化的同時，實施先進的管理策略。具體包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭。虛擬管理是知識經濟時代管理的趨勢。虛擬經營建築企業必須控制關鍵的資源和能力，不能被人控制，其目的是利用自身強大的優勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業的競爭力。合作競爭的目的是面對快速變化的環境和激烈的市場競爭，在更大利益的前提下爭取雙贏。
2.7.2開拓國際市場，必須與國際市場充分接軌。
長期以來，我國按照計劃經濟模式運行，造成國內勘察設計、建築安裝企業與國際慣例有相當大的差距，缺乏市場競爭和風險意識。企業要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場，就必須與國際慣例充分接軌。FIDIC(國際咨詢工程師聯合會)合同條件是在總結百年來工程承包經驗的基礎上，經過多次修改和公布的範本。體現了建設工程* * *同壹律，充分考慮業主、承包商、分包商的責權利，力求不偏袒任何壹方。其相關條款是以法律為依據，經過多年的實踐和完善，按照國際工程承包的慣例編制而成，很多條款在工程承包行業也有相同的認識。因此，FIDIC合同條款具有科學性、公正性、嚴謹性、規範性和國際性。對於FIDIC合同，我國在壹些大型或國際工程中采用並積累了壹些經驗，但使用還不夠廣泛，宣傳還不夠廣泛。應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國國情的示範合同，加大推廣宣傳力度，改變項目管理體制改革滯後、部分業主和部門領導觀念陳舊、政企不分、行政幹預盛行、地方和部門條塊分割、保護主義嚴重的局面。面對變幻莫測的國際市場，只有真正了解國際慣例、標準和法規，才能順利進入國際市場，受到國際法的保護。
2.7.3建立資質信用體系。
涉外工程生命力的核心是建立資質信用體系。雖然我國在資質和信用體系的建立和管理方面取得了壹些進展，但由於各種因素的影響，資質高的企業多，信用信譽差。有時候會出現越級承包，無證施工。這使得國外業主對國內各級政府或相關機構認可的企業資質和資信有明顯的不信任。如果不能盡快建立起符合國際慣例的國內資質和信用體系，不僅會給我國建築企業帶來很多麻煩，也會使我國建築企業在競爭加劇的情況下無法生存。
2.7.4規範合同管理
涉外項目順利實施的關鍵是雙方遵守合同。標準化的合同文件，如果得到有效執行，可以保證項目的順利實施。外籍人員特別重視合同管理，因為合同文件是施工、驗收、付款和索賠的主要依據。從招標文件的編制、投標、商務談判、簽訂合同到執行，外方都很認真。他們非常重視法律和規範、書面證據以及執行合同條件的準確性。在涉外項目的執行過程中，有多種具有法律效力的類似合同，如協議、中標通知書、合同條件、技術規範、圖紙、工程量清單、會議紀要等。無論提交仲裁還是訴訟，沒有書面證據都等於敗訴。目前，由於特殊的國情、人情關系、領導幹預等諸多因素，國內壹些企業的法治觀念、契約觀念、證據觀念淡漠。壹旦出現涉外合同糾紛，往往敗訴，損失慘重。
3結論
綜上所述，積極推行工程總承包是深化項目組織實施模式改革，提高項目建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規範建築市場秩序的重要舉措；這是勘察、設計、施工、監理單位調整業務結構，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應社會主義市場經濟和加入世貿組織後新形勢的必然要求。是落實黨的十六大提出的“走出去”發展戰略，積極開拓國際承包市場，促進我國技術、機電設備和工程材料出口，推動勞務輸出，提高國際競爭力的有效途徑。工程項目總承包還處於不斷實踐和探索的過程中，認識和理解也是片面的。由擁有大量專業人員和管理人員的總承包單位向社會化、專業化發展是壹種很好的模式，需要在今後的工程建設實踐中進壹步總結、完善和提高。
參考資料:
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[2]呂·。市場呼喚總承包。中國工程建設網，2003-03。
[3][美]斯蒂芬？p？羅賓斯。管理[M]。北京:中國人民大學出版社，1997。
[4]劉濤，劉誌才。中國對外工程承包公司面臨的挑戰與對策[J].建築管理現代化，2003(2)同時，也是建立嚴格的市場準入和清場制度的關鍵。明確不同的資質，同時掌握新技術，外語，法律，好的管理嚴重缺乏。管理水平低，利潤空間窄。如何應對國際化，劃片分段招標是壹種增加管理費的“剝皮”承包方式，是皮包公司的行為。“小企業主，優化組織結構。
本質上，規範規模就是規範建築市場總承包的權力。理順總承包管理體制，明確總承包管理責任。
以合同為基礎，明確總分包商的責、權、利。總承包商對業主負責，分包商對總承包商負責。總包組織結構不合理. 1。
長期受計劃經濟影響，更好地與國際接軌，提高工程總承包的管理水平和競爭力，形成了大公司不強，小公司不小不專的局面，成為工程承包的主流模式和發展方向， 這對中國工程總承包企業面對入世後的機遇和挑戰，面對國外承包商的競爭，更好地與國際慣例接軌，更好地提高工程總承包的管理水平是非常不利的。
2.加強項目總承包管理
加入WTO後，壹方面，經濟全球化給機制靈活的民營企業帶來活力；另壹方面，總承包企業只有練好內功，積極開拓國內外市場，才能做大做強做優。
2.1規範總承包規模、智力、資金、管理的總承包管理組。分公司組建具有獨立產權和專業化施工資質的民營化或私營化股份公司，向合同段派出項目經理和勞務作業單位，日本等國工程總承包管理經驗，結合中國實際，加大監管力度。
2。要規範總承包規模，理順總承包管理機制，建立健全法律法規，改革設計單位，不能以推進總承包為主導方向。據統計，新增的35個資質類別中，有23個是按部門劃分的，出現了低價簽約的情況。國家應該給這些企業壹些特殊政策。國家應制定相應的政策和E-P，盡快組建企業。只有把總承包合理化。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解不多，研究不夠深入。總承包後，大部分工程又分包給不同的專業分包商。而我國規定主體結構工程必須由總承包企業自行完成，嚴重制約了工程總承包管理的發展、分包市場的形成和國際國內市場的占領，短期內難以形成專業合作下的經濟規模。CM模式適用於工期緊的邊緣設計，其外延遠大於《建築法》和《勘察設計管理條例》的規定。總承包管理就是工程造價加管理費。總承包商必須有足夠的技術力量和管理經驗。