壹、傳統企業的轉型方向——產品服務
制造業發展初期，企業迅速勝出，借助國際市場成熟產品，迅速占領國內空白市場。隨著自主創新意識的覺醒，企業逐漸開始“練好內功”，在產品技術和功能特性上創造差異，以獲得競爭優勢。
互聯網時代加速了信息的傳遞，產品和技術經驗可以在短時間內被廣泛復制。原有的以年為時間單位的“精耕細作”模式，暴露出周期長、風險大、產量比例未知等弊端。如何才能增加產品的價值，讓服務滿足客戶更全面的需求？
產品的增值空間日益向產業價值鏈兩端的服務環節轉移，對產品交付、安裝、維護、保養等服務環節的需求不斷提升。信息技術的普及應用，雲計算、物聯網、大數據、工業互聯網等新興產業的加速發展，讓服務不再是簡單的“三包”和及時的現場售後。優化服務模式，構建數字化服務管理體系，是數字化時代對產品和服務的新需求，也可以幫助企業觸達、激活、互動乃至營銷現有客戶，降低現場服務成本，提高服務效率和水平。
二、世界知名制造企業的服務轉型案例
許多世界知名的跨國制造企業已經從產品制造商轉變為“產品+服務”提供商。比如GE改變了運營模式，拓展了發動機維修、發動機租賃、發動機數據分析管理等服務，用服務合同綁定用戶，增加了服務收入。其“技術+管理+服務”創造的價值已占公司總產值的三分之二以上；
以全球航空制造巨頭勞斯萊斯為例。其航空發動機在世界上的集中度很高，卻選擇了“不賣產品，賣服務”。作為波音、空客等飛機制造企業的供應商，羅爾斯·羅伊斯公司不直接銷售發動機，而是以“租賃服務時間”的形式，承諾在對方租賃時間內承擔所有維護、維修和服務。發動機壹旦出現故障，發動機公司會在各大機場派駐專人進行維修，通過服務獲取客觀利益。羅爾斯·羅伊斯銷售的現代噴氣發動機中，超過55%簽訂了服務協議，服務收入已占公司總收入的60%以上。
IBM曾經是壹個簡單的硬件制造商，但經過十多年的整合，IBM已經成功轉型為“提供硬件、網絡和軟件服務的整體解決方案提供商”。十幾年前，當所有的IT廠商都在制造PC的時候，IBM已經悄然轉型了IT服務。在越來越多的IT廠商開始意識到IT服務的戰略重要性和強大的創收能力的今天，IBM又壹次轉身，開始轉向服務產品化戰略。如今IBM的服務收入占比已經超過50%，利潤連年增長超過10%。
農業機械制造商約翰迪爾也改變了原有的產品銷售模式，為客戶提供專業化的田間管理服務，以更好地滿足他們的需求；就連賣燈泡的飛利浦也選擇了“照明管理”的商業模式，而不是電燈銷售。
對於設備制造商來說，隨著智能制造技術的普及和發展，機械設備的折舊和更換周期甚至會延長到幾十年，售後服務將成為客戶采購的重點。未來，許多設備將通過軟件升級持續使用，而無需更換硬件，設備制造商將能夠獲得更大的增值服務價值。
第三，新時代成就了新制造
服務型制造業是制造企業在發展到壹定階段，逐步將價值鏈從以產品為中心轉變為“產品+服務”的必然趨勢，這將為制造企業帶來新的競爭優勢，對內建立更具粘性的客戶關系，刺激老客戶介紹和回購產品，對外樹立更好的品牌形象，進壹步幫助企業開拓增量市場。