對“江湖”很有眼光
運動品牌李寧是運動服裝市場的巨頭。在2008年北京奧運會上，運動員李寧點燃了北京奧運會的火花。世錦賽上，世界冠軍“西班牙”男籃的所有球員都穿上了“李寧”運動裝備；在NBA，縱橫聯盟近十年的“大鯊魚”奧尼爾也成為了其品牌代言人...即便如此，李寧並不滿足。
品牌上，李寧壹直被耐克、阿迪達斯壓制；從銷量來看，安踏這樣的民族企業緊隨其後。隨著市場的發展，競爭日益激烈，李寧面臨著前堵後追的尷尬局面。再加上金融危機，運動服裝市場的競爭更是“血流成河”。2009年3月，占據市場主導地位的耐克關閉了自己在中國的太倉工廠，隨後減少了對代工企業的訂單(甚至停止了與幾家合同工廠的訂單)；阿迪達斯的財報也顯示，上半年銷售收入減少2%，利潤同比減少95%。但在金融危機下，李寧並沒有失去立足之地，而是在此時找到了新的市場。與其在傳統市場與競爭對手廝殺，不如自己去開辟壹片新天地。
這個新市場就是網上購物市場。數據顯示，服裝網是壹種有消費金額的商品。近60%的網購消費者在網上買過服裝，同時，服裝約占所有網購的四分之壹。巨大的交易額得益於中國網民數量的上升和網購群體的增加。CNNIC報告顯示，截至2008年底，我國網民規模達到2.98億，網絡購物用戶達到7400萬，占全部網民的24.8%。負責為李寧公司開發這壹新市場的李琳也在2007年的壹項調查中發現，淘寶上有數千家銷售李寧產品的網店，年銷售額超過5000萬元。這是李寧的新市場。
從服裝行業的網絡營銷情況來看，李寧的進入並不算早。在此之前，PPG這樣的“快公司”打開了服裝行業網絡營銷的大門，隨後凡客誠品也在2008年取得了近5億的好成績。但與耐克、阿迪達斯甚至安踏等競爭對手相比，李寧從單壹的線下銷售到B2C線上銷售，確實跑在了他們前面。
李寧的新營銷模式路徑
李寧進軍電商領域，與運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上的精彩表現頗為相似。在光影交織的畫面中，李寧手握火距升向空中，踩著淩波大步向前，直到火炬被點燃。這是中國人信仰的延伸，是民族精神的縮影，是國家發展步伐的象征。運動員李寧的“快”、“準”、“穩”，也基本詮釋了李寧的品牌精神，這也是李寧迅速進入B2C領域的原因。
說到“快”，從李寧電商部門成立，到建立渠道正式銷售，再到市場銷售額2億元，只用了短短壹年時間。2007年8月，李琳加入李寧公司，李寧決定開始電子商務。5438年6月+2008年10月，李寧電子商務部正式成立；2008年4月，淘寶商城李寧上線。2008年6月，李寧官方網上商城上線；2008年底，李寧註冊了400多家網絡加盟店，總銷售額達到2億元。2009年，李寧對網店進行了統壹規劃，為所有網店提供專用的CI和VI系統...
說到“準”，在構建李寧B2C體系的過程中，我們敏銳地捕捉到了用戶網購的關鍵節點，逐壹解決終端消費者的顧慮。在李寧B2C平臺建立之前，互聯網上就有大量李寧產品的賣家。淘寶數據顯示，2007年，李寧產品僅在淘寶上就有近5000萬的銷售額。這個數字的背後，不僅僅是壹個已知市場的份額，更反映了李寧消費者在網絡市場上聚集的位置，以及他們有著怎樣的購物習慣。所以李寧壹開始就沒有盲目開自己的B2C，而是把自己的第壹家網店放在淘寶上，壹方面產生了“試點”效應，另壹方面也很好的聚合了原有的線上消費者。同時，淘寶C2C的原賣家李寧並沒有壹棍子打死，而是結合網絡用戶的購物習慣，明智地采取了“先招，後糾”的方法。淘寶商城開業兩個月後，李寧的B2C人才姍姍來遲，此時網民已經習慣了網絡上的李寧。
“穩”的壹面，雖然李寧梁健的電子商務只有短短壹年時間，但李寧從整體互聯網營銷戰略到團隊建設，從銷售渠道的選擇到後期的營銷，從物流、資金流的完善到後期的服務支持，都實現了循序漸進。在戰略布局上，李寧不僅率先踏入互聯網開放領域，還計劃嘗試移動電子商務。在團隊架構上，李寧通過核心團隊自建和支持團隊外包相結合的方式，打造了完整的B2C團隊。在物流和資金流方面，李寧的電商部門通過內外機制的改革，快速滿足了電商高速運轉的需求。
李寧是壹家輕公司，將產品的制造、IT、物流都外包給了專業公司。同樣，在電子商務方面，李寧選擇了網絡渠道外包，而不是采用自建電子商城(佐丹奴、好消息鳥等)的網上直銷。)的大部分服裝品牌，而它的淘寶旗艦店和折扣店只能算是壹個展示平臺。網絡渠道外包旨在快速規模化渠道，短時間占領市場。
在Web2.0的營銷時代，如果我們對用戶的需求有了清晰的認識，壹定要用最簡單的操作方法，在短時間內實現規模化發展，這樣很快就會成功。壹位電子商務領域的專家這樣評價李寧的B2C戰略。
從營銷到銷售
李寧並不是第壹個在互聯網市場嘗到甜頭的企業。事實上，耐克早就通過傳統的網絡營銷模式對現有的營銷體系進行了改進和補充，並取得了突出的成效。NIKEiD.com出生於1999，中國消費者也可以在2009年享受這壹全新的自助服務。消費者可以在NIKEiD.com.cn選擇自己喜歡的耐克鞋、衣服和運動配件進行個性化設計。通過選擇多種顏色、色彩和材質，加上個性化的符號，他們可以設計出壹款屬於自己的耐克產品。壹旦產品的創意和設計過程完成，這種“定制”的產品將被存儲在客戶的數據庫中。在確認產品預訂後，顧客可以在3-4周內通過免費快遞服務在家中收到這雙全球獨壹無二的個性化耐克產品。
當然，耐克的做法只是針對少數有創意的個人，這個小眾群體很難給耐克帶來巨大的銷售收入。而耐克的這壹市場動作，對其品牌理念“JUST DO IT”做了新的詮釋。妳想要什麽?自己動手！
耐克的線上營銷動作，基本說明了這些傳統企業之前在線上做了什麽。從傳統營銷的角度來看，互聯網更多的是壹個媒體平臺，在營銷上給企業帶來更多的價值。因此，我們看到了網絡廣告、頻道命名、POP廣告、QQ聊天對話廣告、虛擬社區活動等網絡營銷模式的快速發展。10年來，互聯網作為媒介的營銷價值被企業的營銷部門挖掘出來。
李寧也不例外。在搭建互聯網電商平臺時，李寧就挖掘了互聯網的營銷價值。李寧曾將網絡門戶的體育頻道冠名，打造互動網絡社區。然而，最驚人的還是2008年李寧的《》網絡病毒營銷。由於流行的網絡詞匯，李寧的鞋在2008年進入市場。並通過李寧網上社區和網易體育頻道“人穿鞋”“鞋賣瘋了”的病毒式傳播，“鞋”迅速售罄。可以說，“”鞋的成功是李寧實現互聯網營銷價值的壹個案例。
的確，營銷價值對於傳統企業來說很重要，但要充分發揮互聯網的營銷價值，也意味著大量的投入。雖然B2C、C2C等電子商務形式早就證明了互聯網的銷售價值，但傳統企業壹般很容易涉足。事實上，將傳統銷售模式商業化，不僅需要金錢投入和專業積累，更需要改變的勇氣。
國際化和多品牌
回顧李寧在營銷方面的努力和成就，可以發現李寧品牌是壹個善於創造奇跡，壹切皆有可能的品牌。
從1990，李寧用了10年才成為中國第壹本土運動品牌。進入本世紀後，李寧開始了更加雄心勃勃的國際化夢想。2001，李寧公司第壹家海外形象店在西班牙桑坦德成立。2002年9月，李寧公司為西班牙女籃參加第14屆世界女籃錦標賽提供比賽服裝。2004年雅典奧運會，西班牙男籃正式穿上李寧的職業運動服；在2006年世界男子籃球錦標賽上，西班牙出人意料地獲得冠軍，這讓全世界寧。2008年奧運會，運動員李寧的“淩波微步”，李寧品牌的國際化征程達到了又壹個高峰。
當然，這些只是典型瞬間的小縮影。李寧品牌的國際化征程中，隱藏著多少不為人知的故事？從贊助有潛力的國際運動隊，到贊助中國跳水、體操、射擊、乒乓球四大金牌運動隊；從贊助央視記者團到簽約NBA球星奧尼爾，人們處處都能看到寧勤奮的身影。李寧的國際化目標實現了嗎？當然可以！壹切皆有可能。
今年收購本土羽毛球第壹品牌凱盛後，李寧旗下品牌已達六個:主品牌李寧；大賣場渠道分銷的Z-DO (new move)品牌；與法國AIGLE共同運營的戶外用品品牌AIGLE；意大利運動時尚品牌Lotto(樂途)，擁有20年特許經營協議；而乒乓球品牌雙喜和剛剛“發布”的凱盛。看來李寧的品牌陣營越來越復雜了。然而，事情比預想的要復雜。再來看看李寧的競爭對象耐克和阿迪達斯。說到耐克，妳會想到籃球，科比和詹姆斯，還有湖人。同樣，提到阿迪達斯，妳會想到足球、小羅、皇馬。當我們提到體操王子李寧公司時，我們能想到什麽？體操？太小了！這就是問題所在。對於如今消費者眼中的李寧來說，他的大眾品牌感遠大於專業品牌感。回頭看看李寧的其他品牌，比如休閑運動、戶外用品、乒乓球、羽毛球，這些顯然是李寧運動家族中的專業二次分工。
新營銷模式的苦惱
即使依靠自己的“小李飛島”來跨越B2C網絡，李寧的電子商務戰略也有麻煩。
李寧B2C銷售紅火的時候，最先接到的就是傳統賣場經銷商的投訴。“有消費者來我店裏買東西，跟我說網上賣的同款李寧產品打了x折，妳怎麽不往這邊打電話？我只能說網上是假的。但是消費者說是在李寧官方網店找到的，我就無語了……”同樣的商品比質量好，同樣的質量比價格好，同樣的價格比服務好。實體和網店的沖突首先體現在價格體系上。由於網店沒有攤位租賃和運輸的成本，往往在價格上優勢突出，這也打壓和搶奪了部分實體店的銷售份額。
李寧的另壹個煩惱來自於線上線下產品的搭配。為了避免同壹產品價格差異大，李寧開始采取“錯季銷售”、“錯位銷售”等方法。在官方網店，當季新品為主，采用全價；經銷商主要銷售上市三個月以上的過季產品，折扣較多；“錯位銷售”是讓官方網店兼具形象展示功能和高端定位；經銷商註重量，註重性價比。但這樣壹來，線下經銷商往往會遇到有消費需求卻沒有產品的尷尬，這也從另壹方面損害了經銷商的利益。
網購商品的質量和售後服務也給李寧的B2C銷售模式帶來了不少麻煩。由於網店經銷商資格審查制度不夠完善，消費者甚至經常遇到冒充李寧的“李鬼”。這些網店的存在不僅損害了李寧的品牌形象，也大大降低了顧客對李寧的品牌忠誠度。此外，良莠不齊的網店也給李寧的售後服務帶來了困擾。各種售後服務經常導致消費者投訴，甚至李寧的服務也不能讓消費者滿意...
也有壹些來自網購用戶的煩惱。線上用戶的購物習慣往往對李寧線下實體店的經營有很大影響。“去專賣店試穿尺碼，去網店買東西”成了網購用戶的知識，以至於實體店只是增加了服務成本，真正獲利的卻是網店；此外，從網購人群的地域特征來看，絕大多數網購人群居住在壹線城市。如何進壹步向二三線城市發展，也將成為李寧B2C戰略必須考慮的問題之壹。
如何解決新模式帶來的問題
互聯網可以作為營銷推廣的戰場，也可以作為產品銷售的終端渠道。在金融危機的壓迫下，李寧不會是第壹個“吃螃蟹者”，當然也不會是最後壹個。越來越多的品牌加入淘寶商城，讓淘寶變成了用鼠標搭建的百貨商場。傑克瓊斯、Kappa、美特斯邦威邦威等許多傳統服裝企業開始嘗試B2C銷售業務。選擇進入網絡江湖的原因，有大環境的因素，有市場變化的因素，也有企業自身的因素。
從宏觀環境看，金融危機中盲目擴張，壹方面會占用更多的成本和資源，另壹方面也會增加企業自身的經營負荷。B2C銷售既不需要場地成本，也不需要長途運輸，甚至還省去了稅收的麻煩。對於企業來說，通過B2C擴大業務規模是壹個不錯的選擇。從網購市場來看，網購用戶數量的不斷增加和80後、90後新興消費群體的崛起，使得網絡江湖成為壹座潛在的金礦。對於企業本身來說，網上購物不僅可以幫助企業以極小的成本擴大規模，還可以在清理產品庫存、加快現金流回收、提升終端消費者忠誠度等方面獲得巨大收益。
但是，在網上做生意，不僅僅是開壹個B2C網站或者在淘寶註冊壹個商家那麽簡單。企業首先需要的是創新意識、決心和具有戰略眼光的B2C思路。企業網上銷售的終端消費者在哪裏？未來網店在企業的銷售體系中會占據什麽位置？網店是線下銷售渠道的主體還是補充？妳想多久達到它的市場份額？這些問題需要企業認真思考。
企業對網店有了明確的戰略定位後，需要建立專門的運營團隊來實施相應的網上銷售計劃。了解電商運營模式的專業人士必不可少，基於核心團隊建立獨立的電商部門。最後就是物流、財務、售後服務的問題。電子商務的快速進程要求企業擁有獨立的物流系統、財務系統和售後服務系統，以適應互聯網的快速更新和發展，絕不能“OUT MAN”。
電子商務是壹種新的商業模式，然而，李寧的電子商務模式不同於其他服裝行業，它走的是網絡渠道外包的道路。希望李寧在這條創新的路上越走越好，也希望這種模式能給壹些陷入困境的服裝企業壹些啟發，在寒冷的冬天感受陽光和溫度。