文|本報記者沈曉波
浮山路298號是壹棟13層的白色小樓，即使在山東的縣級市鄒城也並不引人註目。這是兗礦集團的總部辦公樓，用了幾十年了。由於年代久遠，兗礦的老人們已經記不清具體是哪壹年修建的了。前年整棟樓重新粉刷，掩蓋了壹段時間留下的破敗感。晴天的時候，外面的窗戶上會拉上藍色的窗簾，看起來和這個小城壹樣，單調而安靜。
但事實上，這種寧靜的幻覺正在迅速瓦解。成立近半個世紀的兗礦，正在經歷前所未有的變革陣痛。
2013年5月以來，為了挽救迅速惡化的業績，兗礦集團多次祭出壯士斷腕的措施——不僅是管理層的薪酬，普通員工的獎金也取消了，同時還清退了上千名未登記的員工。外人很難理解此舉給兗礦員工帶來的痛苦。絕大多數非註冊工人都是員工家屬。員工子女的年度招聘終於停止了。
7月，兗礦集團管理層再次變動。張新文和李希勇分別從晉安高新區和山東能源集團調任兗礦董事長和總經理，改變了兗礦主要管理者內部提拔的慣常生態(耿家懷除外，他在兗礦發展中的作用尤為突出，詳見下文)。副省長張超超在兗礦領導班子調整會議上強調，要確保“平穩交接、平穩過渡”。同時，他也直言兗礦面臨“發展、穩定、改革三大壓力”。在談到"改革的壓力"時，副省長張特別列出了細節，以顯示緊迫性。
兗礦確實已經到了改革的底線。2013年，兗礦集團營業收入在煤炭行業排名中再次下降，排名第16位。排名之外，是利潤的大幅下滑。2013上半年，兗礦凈虧損已達十幾億——在過去的十年裏，兗礦從長期占據的中國煤炭行業老大的位置上壹落千丈，即使在今天，依然難以看到復興的跡象。
為了安撫旗下上市公司的投資者，兗礦主要對匯率變動導致的巨額虧損進行了解釋。然而，在兗礦利潤連年下滑的挫敗中，市場壹直難掩詬病。在兗礦，情況更加動蕩。在集團內部的改革會議上，已經有人抱怨兗礦“病得很重”:錯過的黃金機遇期、持續虧損的煤化工業務、低效的管理體制、不清晰的戰略定位，都成為眾矢之的。
在中國此前煤炭黃金十年的強光下，兗礦逆市下跌格外耀眼。作為壹個住在小城的千億級別的地方國企，兗礦的輝煌與衰落有他們不可逾越的無形壁壘。
視野、資源、人員、體制、盤根錯節的地方關系，是讓兗礦壹度聚集力量的寶貴力量，也是導致兗礦在過去十年停滯甚至衰落的原因。
上任兩個月後，新任兗礦董事長張新文在領導幹部會議上總結了兗礦的四大問題:計劃經濟思維模式依然存在(非常嚴重)；體制機制相對落後，機構設置臃腫；投資控制、風險控制不嚴格；非煤產業和輔助產業作為主業補充的正確思路(現在卻成了大包袱)。
顯然，新管理層經過廣泛細致的調查，對問題做出了符合其改革方向的判斷，也是對兗礦未來改革的阻力。而兗礦之所以在過去的煤炭黃金十年期逆市下跌，則是更多因素的綜合作用。它的失敗是因為發酵和決策的失敗，反映了地方大型能源企業的普遍生態。
難以追擊的戰略時期
截止2012年底，在經濟環境、供求關系等諸多因素的影響下，處於風雨飄搖中的中國煤炭行業告別了本世紀初以來的“黃金十年”。這十年間，不僅創造了中國煤炭行業的整體繁榮，還湧現出壹批體量巨大、產業鏈長的“全球500強”煤炭企業。“黃金十年”的另壹個重要標誌是，陜西、蒙古、新疆等資源大省掀起了前所未有的圈地和投資狂潮。而中國所有的煤炭企業，在本世紀前十年能高速發展的，都在這些地區占用了大量的資源。
然而，在這壹時期，兗礦不僅沒有從全國煤炭企業第壹的位置挺進“世界500強”，反而在陜西、蒙古、新疆等新的煤炭資源大省失去了位置。
2013 12 11，兗州礦務局原副局長趙忠多在兗礦書畫研究院所在的二樓接待了《能源》雜誌的來訪記者。
“當時兗礦的利潤占全行業利潤的壹半以上。”趙忠多在1997離開副主任的崗位，之後在兗礦做了三年研究員，2000年徹底退休，恰逢上世紀末國內煤炭行業的困難時期，但這是兗礦最輝煌的時候。歷史數據顯示，兗礦1998利潤占全行業利潤的58%，1999占行業盈利企業利潤總額的90%。兗礦的名氣在這個時期達到了頂峰。時任董事長趙京車在2001寫下了兗礦的戰略構想，目標是“世界十大煤炭生產國”。
但2001只是壹個新的戰略時期的開始。國內煤炭市場正在回暖。幾年後，中國開始出現大面積缺電，煤炭供不應求。2002年底到2003年初，在前期大量小煤礦關停後，政策開始鼓勵大型煤炭企業集團的發展和大型煤炭基地的建設。東北、京津、華東、華中納入東部中轉區，山西、陜西、蒙古(西部)納入中部煤炭中轉區，西南、西北屬於西部煤炭儲備區。
三個西部地區(山西、陜西和孟茜)的煤炭開發由此開始。事實上，由於山西的資源開發傾向於當地企業，對資源的爭奪更集中在陜西和孟茜。回顧那段歷史，壹位煤炭專家說，“誰抓住了陜西和蒙古，誰就決定了它未來30年的發展。”
神華集團依托自身的神東礦區，不斷進行海外收購，並創新模式，采用租賃方式取得探礦權，搶占煤炭資源。從1995成立到2003年，神華煤炭產量增長了40倍，當年突破100萬噸，成為中國第壹家億噸級煤炭企業。
兗礦走了壹個不同的方向。從1997趙京車提出“煤非煤並重”，到1999收購魯南化肥廠後，兗礦把未來的戰略重點放在了煤化工上。2003年，兗礦提出用8年時間投資400億元，形成煤制油、甲醇、醇酸的規模化產能。
但是煤化工並沒有像當初預期的那樣給兗礦帶來巨額利潤。上世紀末，在煤炭市場低迷時期，發展非煤產業度過寒冬的觀念開始興起。此後，陜西、蒙古等產煤大省的“地方改造”政策也促使形成了“逢改必改”的局面，大量投資湧入煤化工。比如甲醇和醋酸，在短暫的暴利後，陷入工業虧損。
兗礦曾經對煤制油寄予厚望。兗礦憑借自身在煤氣化[-0.93%資金研報]方面的經驗，去南非沙索公司挖角。兗礦自稱掌握了低溫費托合成油技術的自主產權，在榆林規劃了654.38+00萬噸/年的遠景煤制油項目。但兗礦沒想到的是，該項目符合國家發改委控制煤制油的政策，至今未獲批準。
2005年後，由於本部資源枯竭，省內巨野煤田也被瓜分。兗礦不得不去省外。但此時已經錯過了最佳時期。2007年後，兗礦在外面逐漸有所斬獲，但此時，資源的分割即將結束。兗礦最重要的收獲是在2011年。當年，兗礦通過公開招標，先後中標鄂爾多斯石拉烏素井田和朱龍灣井田【2.06%資金研報】，中標價格也創當時新高。前者耗資66.49億元，後者78億元。
兗礦從前期的不作為到後期的巨額投入，錯過了資源擴張最寶貴的時間。神華站在煤炭行業的頂端，是煤炭黃金十年的最大受益者。早些時候的兗礦全盛時期，申花內部反超兗礦，現在已經成為兗礦的標桿申花，但差距越來越大。2013年神華產量超過4億噸，兗礦產量超過7600萬噸，其中2600多萬噸來自澳大利亞。
領導權之爭
戰略時期的慘痛失誤，讓當時對兗州礦業的批評難以掩飾，即使討論沒有公開。
自上世紀末兗礦達到歷史巔峰以來，先後經歷了趙京車、耿家懷、王信、張新文四位最高領導人。其中以2003年至2010執掌兗礦的耿家懷爭議最大。
2003年4月，耿家懷正式接任兗礦董事長，開始決定這家煤炭行業明星企業的命運。耿家懷來自資源枯竭礦區淄博礦務局，最困難時期年產量不到百萬噸。
剛來兗礦的時候，至少有兩三年的時間，耿經常以“兗礦”開頭，而不是“我們”。敏感的人是指他“沒把兗礦當自己人。”
耿家懷的前任太出彩是公認的事實。趙京車1991 5月任兗州礦務局局長，2003年卸任兗礦集團董事局主席。在兗礦內外，趙京澈都有“深謀遠慮，膽識過人”的美譽。業內人士提起趙，現在往往對他印象深刻。
趙京車完全引領了兗礦的崛起，達到了巔峰。他繼續投入巨資研發綜放技術抵禦風險，這對兗礦意義重大。趙率先提出“煤與非煤”並重(但這個決策現在很難評價)，並以1999賺得魯南化肥廠，開啟了兗礦煤化工的進程。趙京澈也看到了本部資源枯竭的問題，提出在外面重建“三個兗礦”，兗礦隨後進入貴州、山西、澳大利亞。
執掌兗礦後，耿家懷也發出了自己的聲音，並在壹次內部會議上表達了對前任戰略的思考，稱趙京車“吹牛”。但據兗礦內部人士透露，耿在任期間，依然走趙京車定下的路線。例如，在他任期內相繼開工的國泰航空、郭虹等化工項目，以及貴州的可持續發展，都可以追溯到他的前任。
但是，在煤炭行業的戰略發展時期，舊的戰略方針的實施未能與時俱進，很難稱之為合格。兗礦內部的質疑集中在這裏。在戰略發展時期，耿家懷並沒有像神華壹樣，帶領兗礦以收購、競標礦權等方式在省外快速擴張。
不僅如此，兗礦還拒絕了送上門的大好機會。耿家懷在任期間，兗礦在2004年前後錯過了兩次機會。壹個是新疆哈密礦務局。當時王樂泉主管新疆。因為出生在山東，王樂泉對山東企業的深情眾所周知。他還希望山東省的優秀企業到新疆投資。他曾提出將哈密礦務局整體無償劃撥給兗礦，被婉言謝絕。此後，哈密礦務局並入潞安集團。
另壹個找到兗礦的是鄂爾多斯政府。由於央企隸屬於中央，對口單位是內蒙古自治區政府，鄂爾多斯地方政府不被重視。而且央企利潤上交中央，利潤和地方有限。鄂爾多斯因此希望兗礦進入蒙古開發煤炭資源，並提出優越條件免費調配兗礦看中的資源。但最終還是被耿家懷拒絕了。
壹位前兗礦戰略研究院員工講述了自己的親身經歷。此前，兗礦購買國外設備建設國際焦化公司時，首鋼主動找上門來，要求入股。“對方很客氣，說是仰慕兗礦的名聲，只是參股，只享有股東權益，不幹涉業務。此人基於職務之便，曾寫報告推薦兗礦審批，最終被耿拒絕，理由是國際焦化公司已經有外資合作夥伴，“不需要。“因此，兗礦錯過了壹個與下遊客戶建立聯盟以降低風險的機會。事後焦炭產能過剩，兗礦對於銷售市場很無奈。
“錯過的機會太多了。”上述員工痛心疾首。回顧耿家懷時期，他這樣評價耿家懷，“太註重事物的風險了。”
有有心人總結兗礦歷屆領導，提出“兗礦周期”的觀點。具體來說，兗礦的領導都是“開拓型”和“防守型”的。比如趙京車屬於先鋒型，耿家懷屬於防守型。趙的前任劉，也屬於經商型。"為員工建的房子很小."劉的前任彭·“據說比趙更大膽”。“雖不及趙大膽，卻遠勝耿”
雖然不可能(趙京車因年齡原因退役)，但這位人士仍然認為，如果趙燦在戰略擴張期執掌兗礦，耿家懷會註重內部管理，並協助配合，“兗礦絕不會這樣。”
山東兗礦
2013年9月，新任董事長張新文在兗礦領導幹部會議上說，兗礦比神華“三不如”(與神華對標是兗礦無法擺脫的情結)。“第壹，戰略沒有申花那麽正確合理；二是政治資源不如申花；第三，執行力不如申花強。”
作為山東省的管理型企業，兗礦的眼光和制度都有其天花板，把兗礦的決策失誤全部推給壹個管理者難免有失偏頗。兗礦的衰落和滑坡，恰恰在上世紀末管理改革的巔峰埋下了禍根。
1998是煤炭管理體制發生巨大變化的壹年。當年取消了煤炭部，煤炭部直屬的重點煤炭企業也下放到地方政府。兗州礦業在此期間歸山東監管，包括人事任免。此後，下放的煤企跟隨地方政府的思路和政策，走上了不同的道路。
相對於神華和中煤全產業鏈的資源擴張，山西根據不同煤種進行兼並重組。2001西山礦務局、汾西礦務局、霍州礦務局合並組建山西焦煤，之後不斷收購地方小煤礦。此後，山西依托大同煤礦集團整合電煤資源，重組十余家煤炭企業。同時，山西也成立了無煙煤集團。
陜西、寧夏集合全省力量，成立了以省為單位的煤炭集團，陜煤、寧煤由此誕生。陜西煤業集團成立於2004年2月，合並了陜西的65，438+00個單位。成立之初，其原煤產量達到3000萬噸，占陜西省的40%。
山東選擇了發展非煤產業。山東煤炭資源普遍枯竭，發現大煤田的可能性越來越小。“不能因為煤礦枯竭、職工失業而形成社會問題，這是政府必須考慮的。”山東煤炭系統的壹位官員解釋了山東為什麽選擇發展非煤產業。
自2003年以來，非煤產業的發展成為山東煤炭工業的壹個主要方向。每年的65438+2月或次年的65438+10月，山東省政府都會召開壹年壹度的全省煤炭工作會議，為全年的煤炭行業發展定調。明年4月，煤炭工業局將根據工作會議精神，與煤炭企業進行詳細溝通協調，確保煤炭企業按照省政府的指示運行。
“非煤行業是每年煤炭工作會議的重要組成部分。”上述官方稱，山東是全國非煤產業發展最快的地區，非煤產業經濟總量可占煤炭產業經濟總量的60%以上。他高度贊揚了山東煤企的執行力，“始終與政府保持同步”。但他也承認，非煤行業經濟運行質量不高，2012年利潤僅占煤炭行業利潤的1.28%。
2005年之前，山東省壹直反對煤炭企業向省外擴張。據知情人士透露，當時山東省高層流行壹種觀點，各地都在招商引資，煤企資金充裕。他們為什麽在省外投資，為什麽不在家鄉搞建設？“當時我沒想到，這是為了搶占資源。誰擁有資源，誰就擁有未來。”上述人士表示。
據該人士介紹，哈密礦務局最終未能納入兗礦，山東國資委發揮了很大作用。山東國資委提出的合並條件是，哈密礦務局需要剝離學校、醫院、公安等社會職能，兗礦才能接手。這個條件激怒了王樂泉，導致這個機會錯過。“哈密到處都是礦務局的人。妳要人家在哪裏脫光？”
直到2005年，山東的資源日益枯竭。省裏的思路開始轉變，轉而鼓勵煤企開始走出去。也是在這個時期，兗礦、新汶等山東煤企開始尋找資源，實質性的突破要等到2007年以後，但此時煤炭資源的分割已接近尾聲，資源價格被推至高點，與世紀初年不可同日而語。
“所以我們應該給老耿壹個公正的評價。就算他想批那些項目，山東SASAC也過不了。”上述煤炭系統官員表示。2003年，受山東省政府委派，耿家懷接任兗礦董事長，將兗礦的口號從“國內第壹，面向世界”改為“立足濟寧”。
轉身的困難
新領導7月上任後，積極征求向下走訪的意見，引起了兗礦內部改革的熱議。原本被掩蓋或者視而不見的問題，是沒有辦法避免的。兗礦未來何去何從，是必須面對的問題。其中，虧損和債務、總部資源危機和僵化的體制是其改革的最大挑戰。
過去十年壹系列低效的投資項目，使得兗礦的債務總額與總資產同步上升。顯示從2009年到2011，兗礦的負債率壹直在70%左右波動。2013年，兗礦的負債率保守估計已經超過70%。目前兗礦集團融資還款壓力巨大。兗礦集團壹位高層透露，“不吃不喝，每天要花8000萬”。
2013上半年，兗礦集團五大板塊(煤業、煤化、東華、物業、電鋁)，四個板塊虧損，壹個板塊微利。如果排除內部關聯交易，五大板塊全部虧損。部分板塊負債率超過100%，資金鏈面臨斷裂。
這也使得張新文在上任前就向省委立下了“軍令狀”，以保證資金鏈的連續性。客觀來說，兗礦集團的良好口碑與兗州煤業[-1.61%資金研報]的優異表現是壹致的，兗礦的融資相對容易。但是，需要持續投入的項目和只有七大基地總部能造血的現實，誰也說不準能持續多久。
但這個總部也是兗礦的未來。壹個嚴峻的事實是，兗礦總部正面臨著資源日益枯竭的煤炭危機。
目前兗礦指揮部主要礦井來自兗州煤田六對礦和濟寧煤田兩對礦。上世紀90年代，這些礦山普遍還處於青春時期，進入新世紀【1.21%資金研報】。由於綜采放頂煤技術的廣泛應用，產量大大提高，資源消耗加快。到2005年，數據顯示兗州煤田可采儲量不足6億噸。2003年，耿家懷成為兗礦集團新任董事長時，曾表示兗礦的總部資源只能再開采20年。
壹位兗礦人士提供了另壹條信息。據其介紹，黃金十年煤炭市場需求旺盛。煤炭行業超核定產能是公開的秘密，兗礦也不例外。"有時生產能力可以達到批準生產能力的兩倍."在他看來，考慮到這個因素，兗礦總部的資源消耗大於表面，穩定生產的難度會逐年增加。“十年之內就會看到。”
原本被視為兗礦總部未來的華東最後壹個整合煤田巨野煤田，在山東的介入下被“平均分配”，七對礦兗礦僅以“其他幾個礦務局也面臨資源枯竭”為由，僅獲得第二名。此外，壹位熟悉兗礦的人士表示，當時競爭激烈，省政府尚未劃定資源，各礦業公司已在巨野自主開發、搶占資源，造成了“既定的現實”。
這種糾紛模式壹直延續到山東最後壹個大型煤田——曹西安煤田。目前備受關註。據山東省煤田地質規劃勘察研究院規劃勘察設計中心副主任黃興龍介紹，除了山東兩大煤炭國企山東能源和兗礦外，山東市縣所屬的多家煤企也渴望分壹杯羹。此外，外資和部分央企也對此虎視眈眈。“毫無疑問，競爭會非常激烈。”
兗礦未來的關鍵在於中西部和海外的壹系列項目。它承載著兗礦總部的資源對接任務，也承載著煤化工扭虧為盈的期待。但是項目推進了很久，需要不斷的資金註入。兗礦首當其沖，資金壓力巨大。
除了虧損、負債和總部的煤炭危機，兗礦改革最大的阻力應該來自內部治理。經過十年的積累，兗礦已經不是原來的管理模式企業了。內部消息顯示，除了調研兗礦下屬企業，兗礦管理層還到神華、山能等企業參觀學習。因此，新任董事長張新文對兗礦的現狀非常不滿。
在壹次內部會議上，張新文批評兗礦“職責不清，人員臃腫，內生動力不足”目前兗礦的崗位設置級別只有七級，兗礦總部的人數是1200，是申花總部的兩倍。但神華的經濟總量是兗礦的7倍，用工總量是兗礦的3倍。
兗礦部分員工投訴，並向上級做了匯報。過了半年，他們也沒說是還是不是，兗礦形容兗礦是“頭大，腰軟，腿細。”
新領導層決心已定，首要改革方向指向“大企業病”。但兗礦作為鄒城當地大型國企，彼此關系復雜，經常傷筋動骨。張新文已嚴令，除部分關停並轉的企業外，所有持續虧損的煤化工實體企業要在2015前扭虧。同時要求善用員工的居安思危心理，做到“不甩掉包袱，不把員工推向社會，不輕易降薪，不影響穩定”。
參與兗礦內部會議的人士向《能源》記者透露，“事情千絲萬縷，但我很激動”。新團隊如何落實改革承諾，不僅是兗礦20萬員工的關註，也是深陷困境的中國煤炭行業翹首以待。